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VMI是供應商管理庫存的縮寫，英語的全稱是Vendor Managed Inventory，最早在零售行業出現（傳統上，那個行業習慣于把供應商稱為Vendor，更正式的叫法是Supplier），由沃爾瑪和寶潔于上世紀80年代率先導入。我們這里把VMI當做一個專題討論，主要是因為這些年來VMI應用廣泛，但由于計劃和管理不善，VMI又造成了諸多問題，不光是給供應商造成損失，也嚴重影響到采購方。

簡單地說，VMI就是根據庫存的最高、最低計劃水位和需求預測，由供應商自主安排補貨，包括補貨數量和補貨時間，目標是把庫存維持在最低水位和最高水位之間，并達到一定的服務水平（有貨率）。操作得當，VMI簡化了客戶與供應商之間的產品流、信息流和資金流，降低了雙方的交易成本和供應鏈總庫存，也減少了雙方的博弈，因而被廣泛應用于各個行業[1]。

在VMI運作中，供應商得到的指令就像這樣：這是給你的預測，比如每周100個，實際庫存不要低于最低，比如說200個，但不要超過最高，比如說600個，你自己安排生產、配送吧。在這里，最低庫存、最高庫存水位是VMI順利運作的關鍵。那么，它們是如何設置的呢？

計算最低、最高庫存水位

讓我們先看最低庫存Min。如圖1，最低庫存目標（Min）其實就是安全庫存。理想情況下，供應商按照既定的預測定期供貨，客戶按照既定的預測消耗，兩者都沒有變動性，兩相抵消，實際庫存應該高于或等于Min。但是，不確定性是不可避免的，有時候需求會高于預測，有時候供貨會遲到，實際庫存就可能低于Min。

圖1： VMI的最低、最高庫存計劃水平

從理論上講，最高庫存Max = 再訂貨點+ 訂貨量 =（最低庫存Min + 補貨周期內的平均需求）+ 訂貨量。為什么還要加上個訂貨量呢？我們可以這么想：假定供應商是隨時監控庫存水平，并安排補貨，所以任何時候，VMI的在庫與在途庫存之和都大于或等于再訂貨點；當在途與在庫庫存降到再訂貨點時，供應商就安排補貨，發送一個“訂貨量”的庫存（很多時候就是經濟訂貨量）；最糟糕的是這段時間客戶沒有任何消耗，等這批貨和其他在途訂單到達時，在庫庫存就達到再訂貨點+訂貨量，這就是最高庫存Max的水位。

實際操作中，最高庫存Max的設置要綜合考慮經濟訂貨量、需求預測、倉儲空間、補貨頻次、供應商的執行能力等多個因素。經濟訂貨量越大，需求預測越高，供應商執行能力越弱，Max也就越大；倉儲空間越小，補貨頻次越高，Max也就越小。在數據分析和經驗操作的基礎上，有些公司采取簡單原則，比如把Min的1.5或2倍定義為Max，雖然直觀、易溝通，但缺乏科學依據。

作為客戶，你也不想讓Max太大，讓你成為供應商的倉庫，這樣供應商的倉庫一旦不夠用了，就把大量的貨送給你；或者說供應商一下子生產半年的量，一股腦都送給你。當然，你也不能為了追求所謂的“精益”，或者單純為節省倉儲面積，把Max設得太小，導致供應商的送貨頻次大增，增加補貨的運營成本。

在一些北美公司，Max跟客戶的最大庫存責任有關。比如有個北美公司規定，公司對供應商的VMI庫存負責，以后用不掉的話要給供應商付錢，因為那是為公司準備的，不光是成品，還包括部分的過程庫存——為了維持Min/Max的庫存水位，供應商必須有一定的在制和在途庫存（對于那些長周期物料，采購提前期動輒是一個季度甚至更長，沒法完全由最高庫存Max來拉動）。但是，在該公司，對供應商的VMI庫存責任不得超過Max的兩倍。

在這個公司，Min一般是3周到4周的庫存，Max一般是Min的2倍，即6周到8周的庫存，那么兩倍的Max就是12周到16周的庫存，能夠覆蓋那些長周期物料的整個采購提前期，所以整體上說對供應商是公平的。這是該公司的責任上限，實際責任還得取決于雙方的談判協商。這是在出現呆滯庫存的情況下，限制采購方承擔的風險，同時也提醒供應商，不要一下子生產太多，到時候用不掉來找我要錢；或者明知消耗不掉的情況下，還不管不顧地生產、發貨，最后形成呆滯后來索賠。

量化VMI的庫存風險

對供應商放在VMI里的庫存，有個本土企業承諾負責，消化不掉的話給供應商付款——在我的培訓中，該企業的計劃主任信誓旦旦地說，但坐在旁邊的供應商老總卻愁眉苦眼。原來，為了降低自身的責任風險，該企業就把最高庫存Max設得很低。按照這樣的庫存設計，供應商就沒法生產、配送足夠的產品。為了確保有貨率，就不得不又建一堆庫存，整體庫存反倒更高。這樣的做法，反倒不如按照這里的邏輯，設置合理的Max，把兩堆庫存合為一堆，告訴供應商只有其中一部分由客戶負責，至少這樣可以把供應商的整體庫存降下來點（供應鏈的基本原理：拿掉一個庫存節點，供應鏈的整體庫存會降低）。

當然，就如莫泊桑說的，在瞎子的國度里，獨眼龍就是國王——相對于那些不對VMI庫存負責的流氓企業來說，這個本土企業還是相當不錯，至少對部分VMI庫存買單。

從理論上講，采購方的庫存責任取決于最高庫存Max、最低庫存Min和供應商的生產加補貨周期。比如供應商的生產周期是6周，送貨需要1周，這意味著它的整個補貨周期是7周，對應7周的在途和在制庫存。再假定最低庫存Min是3周的量，加起來就是10周的庫存。再加上經濟訂貨批量，其實就是Max。這就是說，設計合理的話，所有的庫存責任上限就是Max（這里假定供應商的原材料是通用材料。如果原材料是為采購方專門定制的，這部分的風險也要加進去，以全面評估VMI的庫存風險，從而評估設計變更、客戶需求變化可能造成的影響）。這里的“設計合理”之所以用黑體，是因為很多企業設計得不合理。

當然，這并不是說采購方最后都要買單：對于過程庫存，在處于特定階段之前，可以加工或返工成別的產品；對于標準化、通用化程度高的成品，供應商也可能賣給別的客戶；產品呆滯了，處理廢料也能回收部分成本。供應商也應善意配合，盡量減少雙方的損失。我在硅谷處理過這樣的索賠，跟三個供應商協商，總價在600多萬人民幣，最后按照30%左右的比例賠償供應商。那是些鈑金件，主要是鋁材，小批量行業，供應商的毛利較高，賣廢鋁也能回收一部分錢，所以這樣的賠償，大概能覆蓋供應商的直接材料和直接人工成本。這些呆滯是當年互聯網泡沫破滅的產物，雙方基于長期合作關系，善意協商，供應商沒有在這些物料上盈利，采購方也不能讓供應商在直接物料和直接人工上虧本，算是雙方都能接受的結果吧。

VMI庫存的績效管理

在VMI機制下，采購方要定期更新Min、Max和需求預測，確保各項計劃參數的準確性，先想到，再讓供應商做到。相應地，供應商要定期更新送貨計劃，確保庫存水位是介于Min和Max之間，最低庫存Min是VMI的警戒線。

在設計良好的VMI系統，一旦手頭庫存低于Min，客戶的信息系統會自動給供應商催貨指令，比如黃色警報；而一旦庫存為零或接近零，那就是非常嚴重，黃色警報變成紅色警報。這些都可以通過電子商務系統直接傳遞給供應商。供應商也可在電子商務平臺上隨時監控整體庫存的情況，比如所有的料號中，多少百分比的料號庫存處于最低和最高庫存之間，百分之多少的低于Min但高于零，百分之多少的庫存為零。采購方也可圍繞這些設置相應的績效考核。比如臺灣有個半導體制造商，要求供應商的VMI庫存98%的情況下高于Min，他們是每天統計一次庫存水平。

上面談的是有貨率，很多公司都在及時、動態監控；但對庫存周轉，則不一定了。我經歷了這么多的企業，很少看到有公司在監控VMI的庫存周轉情況。不統計就不知道，不知道就沒法管理，VMI的庫存往往太高，給供應商帶來過高的成本，最終也是轉嫁給采購方[2]。這些高庫存，生意好的時候還好，生意差了，就導致資金積壓的問題更嚴重，加劇了供應商的需求變動（因為要消耗這些額外的庫存，供應商的生產線看到的需求就更少），成了雙方關系的燙手山芋。一旦雙方關系緊張，要解除商務關系，VMI的呆滯庫存就成了壓垮駱駝的最后一根稻草。 

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