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案例：在一個(gè)工廠中，一名員工需要去維修一個(gè)已經(jīng)安裝了10多年下水管道，管道是生鐵的。員工在去的路上，一直在猶豫，管道運(yùn)行這么多年，銹跡斑斑，螺釘一定很難擰開(kāi)，可是出乎員工的意料，很輕松就擰了下來(lái)。這才發(fā)現(xiàn)螺釘?shù)穆菁y上有一層機(jī)油保護(hù)。員工這才想起當(dāng)時(shí)施工的老師傅。

結(jié)論：實(shí)施知識(shí)管理，不僅僅是擰螺釘?shù)募夹g(shù)，更重要是將擰螺釘時(shí)“上機(jī)油”的經(jīng)驗(yàn)管理起來(lái)。對(duì)企業(yè)而言層次要比這個(gè)案例復(fù)雜和深入的多。

    讓我們來(lái)分析一下企業(yè)實(shí)施知識(shí)管理的必要性。知識(shí)的流傳自古有之，從很早時(shí)期的師傅帶徒弟，到工業(yè)社會(huì)的合作化生產(chǎn)，以至到目前的數(shù)字化經(jīng)濟(jì)。尤其是近年，企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)“以人為本”，無(wú)不重視人的重要性。因?yàn)樵谶@些過(guò)程中，人作為一個(gè)知識(shí)的載體而存在。有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)、方案和技巧，都保留在員工的大腦中，為企業(yè)發(fā)揮著作用。當(dāng)員工離開(kāi)企業(yè)時(shí)，同時(shí)存放在員工大腦中的知識(shí)也離開(kāi)了企業(yè)。企業(yè)不得不重新培養(yǎng)新人，將他培養(yǎng)成一個(gè)有知識(shí)的員工，但并不長(zhǎng)久又會(huì)面臨同樣的問(wèn)題。這就是為什么企業(yè)，尤其的IT等高科技企業(yè)，員工的流失率一直是企業(yè)心中永遠(yuǎn)的痛。

   企業(yè)認(rèn)識(shí)到：企業(yè)不僅僅是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，同時(shí)也是一個(gè)知識(shí)實(shí)體。應(yīng)該將企業(yè)作為公司的知識(shí)載體而不是員工的大腦。將這些知識(shí)如何有效和高效地利用起來(lái)，達(dá)到企業(yè)知識(shí)創(chuàng)新的目的。就是我們認(rèn)為的知識(shí)管理的目標(biāo)。

    那么知識(shí)管理要遵循的原則是什么呢？

    積累是知識(shí)管理的基礎(chǔ)；共享是知識(shí)管理的價(jià)值體現(xiàn)；創(chuàng)新是知識(shí)管理的最終追求。

第一步，通過(guò)知識(shí)管理將公司內(nèi)部的信息積累，保存起來(lái)。這是企業(yè)內(nèi)開(kāi)展后續(xù)知識(shí)管理戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。比如一個(gè)企業(yè)的檔案管理體系，將公司內(nèi)有價(jià)值的文件歸檔。比如企業(yè)的信息系統(tǒng)，將企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)保存下來(lái)。這些都為未來(lái)的企業(yè)進(jìn)行決策和判斷提供了事實(shí)基礎(chǔ)。《麥肯錫方法》中提到麥肯錫公司解決問(wèn)題的程序的第一步就是：以事實(shí)為基礎(chǔ)。事實(shí)是友善的。做為知識(shí)創(chuàng)新的土壤，有了寶貴的知識(shí)積累，知識(shí)創(chuàng)新才能成為可能。比如美國(guó)福特公司積累了大量的發(fā)動(dòng)機(jī)實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)、撞車數(shù)據(jù)。利用這些數(shù)據(jù)，可以迅速進(jìn)行計(jì)算機(jī)的模擬測(cè)試。比如通過(guò)模擬測(cè)試，發(fā)現(xiàn)有一種噪音實(shí)際是從地板上產(chǎn)生的，而不是其他。這樣發(fā)現(xiàn)了噪音源就是一個(gè)重要的突破。為設(shè)計(jì)新的低噪音的汽車提供了寶貴的依據(jù)。相反，對(duì)準(zhǔn)備進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)優(yōu)勢(shì)是無(wú)法模仿的。

第二步，是將積累的知識(shí)在企業(yè)進(jìn)行共享。如果知識(shí)只是積累，而沒(méi)有提供共享和交流的手段，沒(méi)有形成知識(shí)在企業(yè)內(nèi)部的自由流淌。那知識(shí)積累的價(jià)值沒(méi)有體現(xiàn)。從現(xiàn)今的經(jīng)濟(jì)來(lái)看，經(jīng)濟(jì)模式從封閉性、地區(qū)性向開(kāi)放性、全球性轉(zhuǎn)變。故步自封的想法是可笑和危險(xiǎn)的。將企業(yè)內(nèi)寶貴積累的知識(shí)在企業(yè)內(nèi)共享和交流。讓知識(shí)共享成為一個(gè)企業(yè)的文化。那么一個(gè)項(xiàng)目的失敗的教訓(xùn)，會(huì)為企業(yè)所有項(xiàng)目借鑒。一個(gè)項(xiàng)目的成功的經(jīng)驗(yàn)，也會(huì)為企業(yè)所有項(xiàng)目學(xué)習(xí)。將一個(gè)項(xiàng)目的個(gè)體行為，拓展成一個(gè)企業(yè)的整體行為。將提高企業(yè)利用知識(shí)的整體價(jià)值。

第三步，是知識(shí)的創(chuàng)新。它是企業(yè)知識(shí)管理的終極標(biāo)靶。知識(shí)是創(chuàng)新的源泉，有了知識(shí)的積累后，并有了知識(shí)在企業(yè)內(nèi)部共享的文化，共享成為企業(yè)員工的一種標(biāo)準(zhǔn)行為，才能在企業(yè)內(nèi)部形成腦力激蕩，才能產(chǎn)生具有高知識(shí)含量的產(chǎn)品。而這時(shí)的產(chǎn)品已不過(guò)是知識(shí)的物質(zhì)體現(xiàn)。我們可以看到很多著名的公司在創(chuàng)新方面表現(xiàn)出的非凡活力，比如摩托羅拉公司最初是生產(chǎn)汽車收音機(jī)和無(wú)線電話的。夏普最初是出售自動(dòng)鉛筆的商店……等等。

    企業(yè)在了解了知識(shí)管理的原則后，那如何引入知識(shí)管理呢？

第一步：確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里。由于知識(shí)管理不能脫離公司的目標(biāo)而獨(dú)立存在。它必須與公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，才能有生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。神州數(shù)碼的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是“做一間長(zhǎng)久的、有規(guī)模的、高科技的百年企業(yè)。”根據(jù)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定出神州數(shù)碼的知識(shí)管理戰(zhàn)略規(guī)劃書，即“長(zhǎng)久的”―知識(shí)必須有積累；“有規(guī)模的”―知識(shí)必須能在大范圍內(nèi)共享；“高科技的”―管理的知識(shí)必須能提煉成高附價(jià)值的。

第二步：確定公司知識(shí)管理的重點(diǎn)領(lǐng)域是哪些。首先明確公司的核心競(jìng)爭(zhēng)里是哪些？比如神州數(shù)碼強(qiáng)大的市場(chǎng)渠道能力、運(yùn)做能力。公司哪些業(yè)務(wù)是未來(lái)的發(fā)展重點(diǎn)？比如神州數(shù)碼網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的研發(fā)，軟件產(chǎn)品的研發(fā)。分析公司潛在收益最大的環(huán)節(jié)等等。從而確定組織內(nèi)部?jī)?yōu)先實(shí)行知識(shí)管理的部門或流程名單。可以采用“得分卡”方式對(duì)各個(gè)需要改進(jìn)的環(huán)節(jié)或流程進(jìn)行一個(gè)實(shí)施知識(shí)管理的綜合衡量，定義出實(shí)施的先后次序。力爭(zhēng)找到投入最小，見(jiàn)效最快的環(huán)節(jié)。可以在企業(yè)內(nèi)部起到示范的作用。

第三步：對(duì)引入知識(shí)管理管理的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)或流程進(jìn)行分析。分析該項(xiàng)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)或流程想要做到什么。而做到這些必須具有什么能力。比如我們經(jīng)常說(shuō)某事必須要某人來(lái)做，才能順利完成。這里的某人所具有的能力和技能，就是在這個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行知識(shí)管理的內(nèi)容。將這些管理起來(lái)，就能達(dá)到該項(xiàng)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)或流程想要做到什么的目標(biāo)。并分析該環(huán)節(jié)現(xiàn)有的知識(shí)，包括顯形知識(shí)和隱性知識(shí)，存放在哪里？制定出它的知識(shí)樹(shù)狀圖。

第四步：根據(jù)上述分析，制定相應(yīng)的知識(shí)管理方案。該項(xiàng)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)或流程的知識(shí)需求是哪些？得到這些知識(shí)的障礙在哪里？制定出破除障礙，得到需求的目標(biāo)以及選擇相應(yīng)的最成熟的工具。制定出知識(shí)管理實(shí)施的計(jì)劃書。

第五步：對(duì)引入知識(shí)管理的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)或流程進(jìn)行實(shí)施前和實(shí)施后的評(píng)估。了解是否知識(shí)管理策略對(duì)該項(xiàng)業(yè)務(wù)有了明顯的和可衡量的效果。同時(shí)也是對(duì)前期分析和知識(shí)管理實(shí)施的一個(gè)檢測(cè)。并根據(jù)評(píng)估的結(jié)果來(lái)調(diào)整公司的知識(shí)管理計(jì)劃。

    對(duì)各項(xiàng)需要知識(shí)管理的環(huán)節(jié)或流程進(jìn)行逐次的實(shí)施，全部實(shí)施后，再對(duì)第一個(gè)實(shí)施的環(huán)節(jié)進(jìn)行再分析，再實(shí)施，形成企業(yè)知識(shí)管理的一個(gè)良性閉環(huán)系統(tǒng)。

    通過(guò)在企業(yè)內(nèi)部事實(shí)上述知識(shí)步驟后，將在企業(yè)建立起知識(shí)管理系統(tǒng)。它包括：

   企業(yè)的知識(shí)中心：注意這里不是簡(jiǎn)單的信息中心的概念。包括企業(yè)知識(shí)的評(píng)估和收集系統(tǒng)，成為企業(yè)對(duì)知識(shí)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)體系。

   企業(yè)知識(shí)檢索系統(tǒng)：能為員工提供更加智能化的知識(shí)檢索，而不是簡(jiǎn)單的一種搜索結(jié)果的堆積。

   企業(yè)的專家名錄：通過(guò)知識(shí)管理將提煉出企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)的專家和專長(zhǎng)。為企業(yè)解決問(wèn)題提供最佳人選和組合。

    知識(shí)管理做為一門科學(xué)，本身就是一個(gè)不過(guò)誕生10年的產(chǎn)物，是不斷發(fā)展和豐富的學(xué)科。對(duì)企業(yè)而言進(jìn)行知識(shí)管理更是新生事物，尤其是中國(guó)的企業(yè)，連管理的ABC尚未建立，知識(shí)管理更是奢望。但這不是我們不實(shí)施知識(shí)管理的理由，因?yàn)樵谡麄€(gè)經(jīng)濟(jì)浪潮中，You can run，but you can’t hide!