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　　中國企業(yè)經(jīng)歷了20多年的ERP拼搏史，這個過程大致上可以分為三個階段：ERP上世紀(jì)80年代的Assistance(輔助)階段、90年代的Support(支持)階段以及現(xiàn)在的Service(服務(wù))階段。目前，無論ERP供應(yīng)商，咨詢公司都認識到ERP服務(wù)的必要性、重要性和迫切性。

　　“服務(wù)”漸成廠商利潤主體

　　對于用戶來說，廠商的服務(wù)能力和水平更為ERP選型的重要參考因素之一。某媒體對用戶進行ERP選型的考慮因素開展了調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示，在用戶進行ERP選型時考慮的諸多因素中，ERP廠商的口碑和服務(wù)是最被用戶看重的因素，而用戶對廠商的最大不滿與實施顧問的服務(wù)有關(guān)。用戶對實施顧問抱怨多主要有以下幾個方面的原因：第一，現(xiàn)在很多企業(yè)的實施顧問行業(yè)經(jīng)驗不足，對企業(yè)生產(chǎn)過程的管理本身不熟悉；第二，實施顧問頻繁更換，因為好的顧問很容易就被其他公司挖走；第三，實施顧問服務(wù)的流程化、標(biāo)準(zhǔn)化不足。

　　對ERP廠商來說，只有把用戶放在心里，踏踏實實地為用戶做好服務(wù)，才能贏得更大的市場。而實施顧問則是做好ERP服務(wù)的關(guān)鍵角色，對ERP項目的成功與否至關(guān)重要。因為一個好的實施顧問可以彌補軟件產(chǎn)品的不足。為了保證項目成功，ERP廠商必須為咨詢顧問提供更大的發(fā)展空間以留住自己的顧問，同時通過流程和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化提高咨詢顧問的業(yè)務(wù)水平，以確保實施顧問的服務(wù)能力和服務(wù)水平。

　　神州數(shù)碼管理系統(tǒng)有限公司副總裁張振清在接受某媒體采訪時表示，ERP廠商應(yīng)該靠服務(wù)生存，而不是靠賣軟件生存。未來的發(fā)展趨勢是軟件將免費，到那個時候軟件業(yè)將重新洗牌，面對這樣的洗牌，誰能提前真正做好ERP的服務(wù)，誰就能在洗牌中勝出。

　　我國實施ERP的企業(yè)也為ERP的供應(yīng)商或咨詢公司付出了相當(dāng)于ERP軟件價值的“服務(wù)”費，某媒體對ERP服務(wù)市場的調(diào)查結(jié)果顯示，ERP廠商的服務(wù)收入有逐步增高的趨勢，2008年的平均漲幅大約在23%，一些一線品牌的ERP廠商服務(wù)收入占整個收入的比例會更高。比如，用友軟件每年服務(wù)的收入占總收入的比例接近30%。

　　ERP+服務(wù)=ERP實施成功？

　　不管是企業(yè)用戶，還是ERP廠商，ERP服務(wù)的重要性都日漸提升。一方面是ERP廠商服務(wù)收入的比重不斷增加，而且用戶也逐步接受為服務(wù)買單，一方面是ERP實施成功率并沒有顯著提升。

　　曾經(jīng)有人滿懷信心地認為ERP+服務(wù)=ERP實施成功。其結(jié)果如何呢？還是有很多企業(yè)仍然走上了一條“ERP不歸路”，仍然掉進“IT黑洞”，仍然以失敗而告終。“不上ERP等死，上ERP找死”的論調(diào)一時間甚囂塵上。

　　很多企業(yè)的ERP仍處于單項應(yīng)用和信息孤島階段，集成仍然還遙遙無期；很多企業(yè)的ERP仍停留在IT應(yīng)用層面或應(yīng)用軟件實施層面，沒有結(jié)合中國企業(yè)缺乏有效管理現(xiàn)狀，將推進ERP應(yīng)用與實行管理創(chuàng)新結(jié)合起來。當(dāng)然，也有一些企業(yè)根據(jù)自身的實際需求，充分利用ERP廠商服務(wù)的力量，取得了成功。

　　這些教訓(xùn)和經(jīng)驗值得深思。其中，企業(yè)用戶心中的ERP服務(wù)到底是什么樣的服務(wù)？ERP廠商如何提供服務(wù)才能確保ERP項目的成功呢？

　　三大應(yīng)對措施

　　首先，消除對服務(wù)含義的不同理解。企業(yè)用戶的領(lǐng)導(dǎo)者們逐漸認識到上ERP項目對促進企業(yè)信息化建設(shè)，提高企業(yè)核心競爭能力的重要作用，但是對于ERP的原理、實施基礎(chǔ)、實施方法、尤其實施難度和風(fēng)險缺乏足夠的認識，他們對于本企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)流程、物料供應(yīng)、經(jīng)營管理十分精通。另一方面， ERP廠商和咨詢公司對ERP的原理和實施技術(shù)十分精通，但對于企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)，尤其是不同行業(yè)離散型生產(chǎn)特點的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營不甚了解。這種信息的不對稱容易造成企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對ERP服務(wù)和期望值過高，認為ERP+服務(wù)=ERP成功的交鑰匙工程，而ERP的開發(fā)商或咨詢公司進入到企業(yè)實施時，盡管進行了ERP理念培訓(xùn)、ERP模塊培訓(xùn)、實施培訓(xùn)，但由于對企業(yè)的生產(chǎn)過程的復(fù)雜性認識不夠，在"真刀真槍"實施時困難重重，實施失敗后又把責(zé)任一推了之，使企業(yè)乃至同行業(yè)企業(yè)對ERP望而卻步。

　　其次，拒絕售前服務(wù)的急功近利心態(tài)。如果說不重視售前服務(wù)，那么對于ERP廠商以及咨詢公司來說也確實是不公正的。君不見一到哪個企業(yè)要上較大規(guī)模的ERP項目時，國內(nèi)的一大批ERP供應(yīng)商、咨詢公司、國外品牌的代理公司紛紛云集到該單位，這些企業(yè)的信息部門一時門庭若市，應(yīng)接不暇，對于企業(yè)提出的需求，什么都能做到，什么都敢承諾，有的不惜降低服務(wù)支持費用，不計后果，競相奪標(biāo)。

　　找準(zhǔn)企業(yè)信息化的切入點和突破口是信息化成敗的關(guān)鍵。ERP的售前服務(wù)的重要性可以說是該企業(yè)實施成敗的關(guān)鍵之一，售前服務(wù)要求供應(yīng)商或咨詢公司不僅認真聽取企業(yè)經(jīng)營、管理、生產(chǎn)、產(chǎn)品開發(fā)、發(fā)展戰(zhàn)略、以及行業(yè)特點，還要對企業(yè)的體制、技術(shù)條件、現(xiàn)有基礎(chǔ)做好真實有效的調(diào)查研究，為企業(yè)著想，實事求是地幫助分析決定上不上ERP項目。如果條件不成熟，暫不實施ERP，真正做到有所不為有所為；如果上ERP項目則明確目標(biāo)、任務(wù)、措施還要確定預(yù)期效果，又要指出失敗風(fēng)險的“瓶頸”因素。一個領(lǐng)導(dǎo)不重視，管理混亂，資金難于到位的企業(yè)；一個目前正處于繁忙的改制階段的企業(yè)；一個Intranet企業(yè)網(wǎng)絡(luò)尚未建好的企業(yè)；一個主生產(chǎn)計劃經(jīng)常變更，工藝路線及工藝文件與現(xiàn)場生產(chǎn)一線嚴(yán)重不符合，產(chǎn)品的基礎(chǔ)BOM和期量標(biāo)準(zhǔn)體系尚未建立起來的企業(yè)，倉促上ERP項目無疑是飲鴆止渴，其失敗的結(jié)局也是可想而知的。

　　最后，服務(wù)必須有用戶的積極參與。不言而喻，ERP供應(yīng)商或咨詢公司經(jīng)歷了“十年磨一劍”，積累了豐富的實施服務(wù)經(jīng)驗。國內(nèi)大部分的ERP廠商都在認真做好服務(wù)支持工作，無論在研發(fā)費用，人才教育培訓(xùn)費用上也逐年加大投入力度。但是，ERP項目的主體畢竟是企業(yè)，離開了企業(yè)的積極參與等于孤掌難鳴。

　　目前，實施ERP的企業(yè)都成立了項目領(lǐng)導(dǎo)小組和項目實施小組，企業(yè)的“一把手”擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組組長，項目負責(zé)人一般由企業(yè)的技術(shù)一把手擔(dān)任。問題的關(guān)鍵是ERP廠商或者咨詢服務(wù)公司的項目負責(zé)人和服務(wù)技術(shù)人員，如何與企業(yè)的相應(yīng)組織和人員及時溝通協(xié)調(diào)，果斷決策，一部分成功企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)將本企業(yè)實施人員(包括企業(yè)有關(guān)部門的負責(zé)人)進行集中辦公，目標(biāo)考核，獎懲到位，務(wù)期必成，無疑是一個好的辦法。ERP實施過程涉及到體制機制的改革，不合理流程的再造，大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理，權(quán)力與利益的再分配，甚至企業(yè)文化的變革，只有企業(yè)與實施服務(wù)的公司密切配合，采取“推”“拉”作業(yè)，變要我上ERP 為我要上ERP，企業(yè)上下形成一股合力，使企業(yè)ERP項目上一個模塊，成功一個見效一個，樹立示范作用，努力營造一個不可逆轉(zhuǎn)的形勢。我曾親自參與過的企業(yè)廠長在每次的職代會工作報告上講ERP的意義，黨委書記在黨代會上講ERP的必要性，每次ERP例會廠長都親自參于重大問題的決策，提出了“辦法總比困難多”響亮口號，在企業(yè)效益好的時候加大信息化資金的投入，使企業(yè)ERP項目走上了可持續(xù)進展的階段。同時，ERP的供應(yīng)商和咨詢服務(wù)人員也從中學(xué)到了不少知識和技能。