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沒有流動資金，公司怎么活下去？

有什么別有病

沒什么別沒錢

現金為王

戰場上兩軍對壘，將士們浴血奮戰，不少勇士中彈倒下，他們怎么死的？絕大多數都是失血過多后休克最終導致犧牲！如果能夠及時的獲救并給予輸血，那么這些戰士就可以看見勝利的旗幟在陣地上飄揚！對于人體而言，就算你各個器官都健康正常，失血過多也會導致死亡。

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現金流的故事

一個游客路過一個小鎮，他走進一家旅館給了店主1000元現金，挑了一個房間，他上樓以后，店主拿這1000元給了對門的屠夫支付了這個月的肉錢；屠夫去養豬的農夫家里把欠的買豬款付清了，農夫還了飼料錢，飼料商販還清了賭債，賭徒趕緊去旅館還了房錢，這1000元又回到旅館店主手里，可就在此時，游客下樓說房間不合適，拿錢走了；但是，全鎮的債務都還清了！

看完這個故事，請問有誰虧了嗎？一個也不虧，沒有這1000元現金，大家都還在相互持續的追債，后果不堪設想 ，可外地游客帶來的1000元現金流動了一下，大家的債務就全部解決了。這就是資金流動讓經濟社會煥發了生機！

1.重視現金流

公司經營當中同樣離不開現金，如果沒有這些現金，可想而知，公司的經營將是多么糟糕，流動資金為什么重要，因為它在每周轉一次都能產生營業收入和利潤，所以本質上說流動資金就是公司利益的創造者。

如今生意不好做，前幾年還在說大魚吃小魚，去年又說快魚吃慢魚，今年可好了，大魚吃大魚！小魚吃小魚！公司要想在這樣的逆境中生存下來，著實不易！

一些剛剛入行的小公司，本來創業資金就不足，為了生存，虎口奪食，展開低價競爭，貨物發出去以后，賬款被客戶拖欠，公司房租都已經一次性支付，員工薪資及各項固定費用都無法拖欠，幾個資金不流動的合同做下來以后，這些公司就面臨關門倒閉了，他們沒有輸給對手，輸給了“錢”

現金是公司的血液，只有流動起來，才能產生利益，才會推動公司的發展，如果一個公司沒有充足的現金便無法正常運轉，這種局面如果一直得不到改善的話，必然危及公司生存！

資金不但要流動，并且在流動中獲取利益，凡是不盈利的商業活動也是在失血，古語道：千做萬做，虧本不做！當然，現代經濟領域里，有些商業模式可以暫時性的不盈利，但是一定要清楚什么時候可以盈利，不然就會造成持續的“失血”現象，后果很嚴重！

一個公司經營的好壞不能僅僅看損益表（利潤表），國外很多大型公司都是在公司贏利的階段突然崩潰的，原因就是公司經營“失血嚴重”，流動資金匱乏導致資金鏈斷裂后陣亡，很可惜的是，這些都不是被競爭對手擊敗的！

生意少做一點，公司不會致命，但是資金都被流通環節占用了的話，如果不能在財務安全期內讓資金流動起來，公司的命運就岌岌可危！

2.資本家 VS 資產家

如果上帝給我選擇的機會：我選擇做一個優雅的資本家，有資本可以換資產，可是有資產不一定能換資本，經濟現象往往就是，當你著急出售資產的時候，偏偏資本家都不愿意出錢！

2快速明白現金流量表

 現金流量表力圖回答以下兩個核心問題：

１）我的現金和上期比是增加還是減少了？

２）我的“錢”都花在什么地方？（經營 or 投資or 融資？）

回答了以上兩個問題，分析師通常會通過比較經營性現金凈流量和凈利潤的關系來分析企業的盈利質量。

經營性現金凈流量反映的是日常經營活動帶給企業的現金凈流量，是經營性現金流入和經營性現金流出的凈值反映。凈利潤，從損益的角度回答了企業本期是否盈利的問題，是所有收入抵減成本費用以及稅金后的凈利。

其中，收入包括經營性和投資性（投資收益），成本費用包括付現成本以及非付現成本（比如折舊攤銷，一種經濟學上的成本，他的形成是因為一次性支付購買設備或者無形資產，但是經濟學上應該按照一定期間確認的成本）。

衡量一個企業盈利質量很重要的指標就是經營性現金凈流量和凈利潤的比較。在極端條件下，假設公司的收入都是純現金收入（或者銀行入帳）所有的成本都是現金（或者銀行）付款，這種情況下凈利潤等于經營性現金凈流量。然而，大多數企業兩者不等的原因包括：

（1）收入非現金收入，比如存在應收帳款

應收帳期（DSO）越長，企業的客戶占用企業資金越多，對于企業都是一項成本，相當于企業在為客戶提供無息商業貸款。很多企業為了增加收入首先想到的辦法就是降低商業信貸門檻。資金的回籠速度還和企業的定價權以及在行業中處于上／下游有關。

應收帳款對收入影響最典型的例子就是軟件外包行業，通過比較不同上市公司客戶構成，帳期，壞賬情況，就能從側面了解到企業在同樣一個行業中定價權上面的差異。   

（2）支出非付現成本

比如攤銷折舊以及期權費用（ＳＢＣ），很多企業用ＥＢＩＴＤＡ（息前稅前扣除折舊攤銷前利潤）即未扣除攤銷折舊這種非付現成本的利潤來作為衡量企業的經營狀況，因為首先這個比率能扣除企業選擇不同會計政策（折舊攤銷年限等）影響；其次這些攤銷并沒有真正的現金流支出。

然而，實際操作中，更多的企業會利用ＥＢＩＴＤＡ來描畫一個Ｍａｒｇｉｎ很高的企業，顯得公司的“護城河”很寬。不同行業，不同發展模式的企業單純拿出一個ＥＢＩＴＤＡ來分析是沒有意義的，對于一個不斷靠并購發展的企業，單純的扣除攤銷特別是商譽的攤銷是值得商榷的。

（３）營運資金影響

營運資金占用包括預付以及預收等款項。首先，一個企業是否有預收和預付和企業的商業模式(Business Model) 是有關的。比如教育行業的新東方，典型的模式是先收學費再上課，因此預收帳款的變動一方面反映了企業未來的增長空間，因為預收款項會在服務提供的時候全部變成收入。

預收款項的多少以及他們轉化成收入的速度直接反映了企業未來收入。因此，教育行業對預收款項的收取以及預收款的轉化率管理是對企業收入管理的核心。

凈利潤和經營性現金流的關系在現金流量表中以附表的形式出現。通常來說，如果一個企業的經營性現金凈流量能夠滿足他的資本性支出（CAPEX）就說明企業可以自己造血來維持企業的發展。

如果一個企業的凈利增長大幅超過經營性凈現金流增長，必須要對企業的資金回籠周期以及融資渠道進行了解，因為如果沒有融資（債券或者股東資本投入）支持，資金回籠出現問題時，企業早晚會耗盡賬面資金。

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深入理解現金流的10大法則

現金流(Cash flow)問題可以扼殺那些原本可能存活下來的公司。根據美國銀行(U.S. Bank)的一項研究，82%的公司經營失敗可以歸因于現金管理不當。為避免重蹈其覆轍，請牢記下面提到的十大現金流法則。

1、利潤不是現金，只是會計賬務處理。

會計賬務比你想象中要復雜得多。利潤不能用來支付賬單，事實上利潤會讓你放松警惕。假如你付了自己的賬單而你的客戶卻沒有，那么公司經營很快就會陷入困境。你可能創造了利潤但實際上沒有獲得任何錢。

2、現金流無法憑直覺判斷。

不要試圖用頭腦計算，有銷售并不必然意味你有錢，而費用發生了也不必然意味著你已經對此付出代價。存貨在轉為銷售成本前，你通常要先購買、付款再儲存它。

3、增長耗費現金。

這聽起來有些荒謬，公司發展最好的時期可能會遭遇最壞的局面。曾經在我們銷售業績翻倍時也正是經營最艱難的一個時期，公司幾乎倒閉。我們提前兩個月開工，但推遲六個月才得到銷售資金。將發展納入進來，它就好比特洛伊木馬(Trojan horse)，解決辦法里正潛伏著問題。是的，你當然想公司增長，我們都想壯大自己的業務，但必須當心，因為增長要耗費現金。這屬于營運資本(working capital)問題，你發展得越快，就需要具備更強的融資能力。

4、B2B(Business-to-business)銷售耗費現金。

有個簡單的觀點是銷售意味著金錢，但當你做直接銷售給另一個終端企業的生意時，事情很少會那么簡單。你把貨品或服務隨發貨單一起送出去，對方遲些時候付款，通常是幾個月后。那些企業都是好顧客，你也不能經常催討賬款，否則他們可能再也不會光顧你，所以必須等待。當你把東西賣給分銷商，他再轉賣給零售商，幸運的話你通常能在4～5個月后拿到錢。

5、存貨耗費現金。

在銷售前，你必須先購買你的產品或生產好它。很可能你剛開始銷售產品，你的供貨商已經在要求你付款。這是個簡單的經驗規則，每多1塊錢存貨你就會少1塊錢現金。

6、營運資本是你最好的生存能力。

技術上說，營運資本是一個會計詞匯，代表你的流動資產減去流動負債后剩余的部分。實際操作上說，它是你可以用來支付運營成本和開支、等待客戶還款前購買存貨的銀行存款。

7、“應收賬款”可以用四個字母表示。

客戶欠你的錢稱為“應收賬款”。這里有個快捷的現金規劃方法，即“應收賬款每多1塊錢你就少了1塊錢現金”。

8、銀行家不喜歡驚喜。

提前做好計劃，你無法靠現場發揮去應對銀行。假如你認為公司會有很好的發展前景，那么當新產品受阻或是客戶無法按時支付貨款時，你越快帶著財務報表和現實可行的計劃書去銀行，就對你越好。

9、關注三個重要的指標。

“回款期限”(Collection days)衡量你用了多長時間收回賬款?！按尕浿苻D率”(Inventory turnover)衡量你的存貨占用營運資本和現金流的時間?！案犊钯~期”(Payment days)衡量你從收到貨物到向供貨商付款的時間。永遠監控這三個非常重要的現金流信號，提前一年制定計劃，并與后來的實際情況進行比較。

10、假如你是例外，上述情況都沒有遇到，祝賀你。

假如你所有的顧客在購買商品時立即付款，在銷售產品前你不用進行購買，就沒什么需要擔心。但假如你向其他公司銷售產品，請記住他們通常不會立即付款。