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績效管理發展經歷了三個階段。

第一階段重點關注個人績效，主要用來評定個體的工作表現。

第二階段在關注個人績效的同時，開始關注組織績效，績效也從人力資源管理職能上升到戰略傳承的高度，走向戰略績效管理，績效成為目標管理和戰略管理的綜合體。

第三階段從管理視角轉向經營視角，績效管理體系融入企業的戰略管理、預算管理、經營計劃、審計報告、干部選拔與評價體系，從戰略績效管理走向戰略績效運營。

模式的變化，催生了很多新的追求和原則。

1. 績效要為目標服務，績效考核是工具和手段，目標實現才是目的

企業一定要先有明確的發展目標，然后將績效管理作為目標實現的工具，有了目標才有方向感。如果沒有目標做考核，就會沒有抓手，拋開目標談績效，就是為了管理而管理，這種做法不可取。

當然，績效管理只能起到實現目標的輔助和推動作用，只是工具之一。有些企業沒有績效管理，業績依然不錯；有些企業把績效管理當作“靈丹妙藥”，但戰略目標難實現，市場難突破，人才活力和激情不夠，管理者理念和能力需提升。無論遇到什么經營管理困境，第一件事仍是抓績效考核，顯然有些不切實際，畢竟績效管理解不開經營本身的難題。

2. 先有戰略目標，后有績效指標

企業需要明確自身的財務目標和非財務目標，如市場性、創新性、區域性、運營性等目標，基于戰略目標提出的績效考核指標會更加有效。績效考核就是在戰略目標實現的關鍵成功因素和控制點，設置關鍵指標，讓企業的資源和能力合理分布在關鍵領域上，實現企業經營和管理提升。

績效考核的核心維度是考核指標。指標如同指揮棒，設置收入指標，就會引導全員關注收入提升；設置利潤指標而非收入指標，全員在關注利潤的同時，可能會“選擇性忽視”。想要真正做好績效指標設置，一定要升維到戰略和經營層面，明確戰略目標，解碼路徑。

3. 績效指標要自上而下，目標值可以上下結合

績效考核、績效管理是為戰略目標服務的，是目標分解、目標傳遞的過程，一定是自上而下的。企業在設置績效指標時，要學會向上找目標，個人的目標來自部門目標，部門目標來自公司目標。

績效指標一定只能自上而下分解，由公司確定各部門指標，部門確定各崗位指標，而不能由各個崗位或部門自己填報考核指標，到部門或公司層面匯總成冊，這是邏輯錯誤的。理想狀態下，目標值也是自上而下分解的，指標和目標值都要追求權威性。

在實踐過程中，可能存在談判空間，目標值可以通過上下結合來確定。例如，某部門上一年完成營收8億元，今年績效指標營收是10億元，倘若此部門認為完成難度大，需要減到9億元，原則上應該給予一定的談判空間。

4. 指標和權重是指揮棒，要唯價值論，而非唯數字化論

考核方法和指標的確定是相互糅合的過程，很多高科技創新型公司，由于環境多變，戰略目標提前確定，所以通過OKR來替代KPI。在有目標、有指標的基礎上，指標就是指揮棒，指標指向哪里，組織的資源和重心就放在哪里。

例如，有的單位原先指標中沒有回款項，因此各個部門只關注簽單和賬面利潤，應收賬款風險很高；而加入回款指標后，各部門就會格外關注回款。此外，權重也是指揮棒，占比越高代表重要性越高，各部門對其關注度自然會更高。

在設置指標和權重的時候，一定要唯價值論，而不是唯數字論。數字在不同場景中，價值感是不一樣的。

 5. 基于不同場景進行考核、改進、運營

在企業實踐中，績效有三種實際用法。

第一種場景是為了考核而考核。比如，有些單位沒有嚴格的戰略目標和績效文化，不是純粹市場化的企業。這時，雖然目標不夠清晰，但日常工作有許多需要關注的點，需要用考核做抓手。

這和前文講的不為考核而考核似乎有沖突，但實踐中是存在的。再如，很多企業進行價值觀考核，引導員工的正面行為，也是為了考核而考核。

第二種場景是在績效中改進，當談到個人績效時，更多強調PDCA，就是要根據績效計劃，進行績效過程的跟蹤輔導，依據指標和實際業績開展績效考核，最終實現績效改進。

進行個人績效管理，溝通和輔導非常重要，溝通是績效管理的生命線，幫助員工做好個人績效，一定不能只關注冷冰冰的數字結果，要依靠有溫度的領導力，進行溝通和輔導，對標找差，找到需要提升的點和能夠改進的方向，持續讓員工進入高水平循環。

第三種場景是運營，考核組織績效時，績效溝通和輔導不是主線，而是如何達成組織績效目標。做好組織績效，對經營計劃、經營復盤過程的跟蹤和運營應格外關注。個人績效可以追求改進，持續不斷提升，但組織績效需要看結果，做運營要想辦法實現目標。

6. 先有組織績效，后有個人績效

績效是目標管理的工具，可以把整體目標分解到每一個人，先有組織績效，后有個人績效。

對總體目標進行戰略解碼，先確定組織績效，再進一步分拆到每個崗位和員工身上，這種目標分解的過程，也是戰略責任壓實的過程。完善的績效體系，既要有組織績效，也要有個人績效。

組織績效與個人績效實踐分四種場景：一是有組織績效，無個人績效；二是無組織績效，有個人績效；三是有個人績效，有組織績效；四是沒有組織績效，也沒有個人績效。

7. 組織績效重考核、結果和運營

在績效量化的時候，一定要格外關注組織績效的量化。在個人績效中，可以用很多定性的方式，如360°評價、排序法等。

在組織績效中，盡量不要用360°評價。組織績效要格外關注戰略子目標的實現度，只有能夠達成目標，創造價值，才是組織績效追求的理想狀態。組織績效一定要重考核、結果、量化、目標值、運營。

8. 個人績效重評價和改進

考核和評價是兩個不同的概念，考核主要看結果，而評價既要看結果，也要看表現。組織績效重考核，個人績效重評價和改進。

有些員工因為客觀原因，雖然自己已經非常努力了，但績效結果可能并不好。這種情況下，我們要以全面視角進行評價，既要看過程，也要看員工的努力程度；結果不佳時，依然可以進行綜合評價，績效結果也有可能是優秀。

個人價值觀也應以評價的方式考核，主要看表現；而組織考核時，不需要價值觀評價，不需要談客觀原因，無論外界環境如何變化，組織都必須拿下市場，實現目標，不然組織就失去了存在的必要。

9. 績效結果要剛性兌現，否則績效管理將失去價值

績效是經典的條件反射工具。例如，今年績效考核結果為優秀的員工漲了工資，其就會認為如果在下一年以這種狀態繼續把結果做好，就會繼續漲工資，所以正反饋會帶來刺激，尤其是量化的考評，可以更加客觀反映這一條件反射。

有些單位認為，績效指標選擇不合理、量化不科學，會導致量化指標不能反映其價值，所以這些量化指標是無效的。在尋找績效指標時，要從源頭開始，才會找到合理的指標，在剛性兌現其績效結果后才能夠起到刺激和激勵的作用。

所以，績效問題一定要權變，在悖論中找到解決之道，不能籠統講績效無用論。績效管理是把雙刃劍，用好了才有價值。剛性兌現包括正向激勵和負向激勵，要有賞有罰。

10. 懂經營很重要，懂管理更重要

多數人認為一定要懂經營才能做好績效，但經營背后的邏輯依舊是管理。華為在這方面做得很好。它就是將經營的邏輯和管理的邏輯相統一，將復雜的經營事件變為簡單的日常工作行為。只要將日常工作行為做到位，就可以做好整體經營。

另外，人力資源部門不可能真正像業務團隊一樣懂經營，如果把視角局限在經營上，最后可能陷入“汪洋大海”中無法自拔。

1. 組織層面

（1）確定子公司目標

在進行子公司目標確定時，首先要進行功能定位。子公司具有不同類型，有些是純粹的市場競爭型，有些是戰略使命型，可以依據這些類型進行分類。也可以按照周期分類，包括初創型、成熟型等。

例如，一個市場類的成熟型子公司，只需要依據業務階段來劃分目標，并與職責掛鉤。

在確定目標時，需要分別確定財務目標和非財務目標。在財務目標中，可以關注營收、利潤、回款、凈現金流量、凈現金收益率。在非財務目標中，可以關注市場占有率、市場排名、重大項目落地、客單價、客戶數量、大項目占比等。

（2）事業部

一般的事業部定位是市場類，事業部也需要確定發展周期，如其處在初創期、成熟期還是轉型期。此外，還要關注事業部的體量，如2億元和20億元的體量對指標的影響是不一樣的。

假設選擇一個處在成熟期C端的20億元體量的事業部，進行目標值確定。不但要有純結果性指標，還要關注一些過程性指標。一些事業部和子公司的指標差不多，對于財務性指標，要關注線上線下一體化。

可以選擇營收20億元、凈利潤2億元；由于處于C端，應當對市場占有率格外關注，可設為35%；作為線上線下一體化的企業，線下是渠道，線上是直營，需要格外關注線上，可以設線上直播占比為15%；客單價可定為200元以上；如果有渠道建設，可以定1000家優質門店這一指標；客戶滿意度為95%；還需要重視復購率。

事業部和子公司的指標也有所區別。子公司有獨立的法人，也就是董事會委托下的總經理負責制，因此子公司的財務業務是自己負責的。而事業部的自主權會更強一些，經營權下沉，管理權上移。

（3）業務部門指標

業務部門比事業部所受約束更加嚴格，類似運營管控。在業務部門中，指標多可以關注財務類和過程類，包括黨建學習、主題教育、營收、凈利潤、客戶滿意度、人才留存率、成本預算控制度、重點任務完成情況等。業務部門比事業部多了過程性和管理性指標，如考核業務部風險合規，可包括不良資產、不良率、涉訴比例、涉訴金額等。

（4）職能部門指標

職能部門普遍被認為不適合做量化考核，其實只要掌握合理的考核方法，一樣可以量化。

例如，在人力資源部上一年的工作總結中，領導提到核心人才流失的問題，今年又要開拓新業務，需要技術人才。人力資源部經調研發現員工滿意度不高，組織承諾不完善，領導認為員工的專業度不夠。這時，人力資源部就可以依據這些問題找方向，再基于價值找指標。

首先，關注核心人才留存率，可設置指標為95%；確定核心崗位招聘計劃，設置通過試用期完成率為100%；提高人才專業度，設置P6級別以上人才占比20%。

其次，提高員工滿意度設置為90%。在新一輪招聘中，打造優秀的雇主品牌，設置招聘大學畢業生985來源為70%以上；關注人才培養，新提拔干部內部人才占比70%以上。

此外，若公司環境適宜，可以設置招聘行業級專家20名。

（5）指標目標值

在定目標值的時候，需要用到對標管理的思路。指標目標值的確定，第一步是量化，第二步是對標管理。在對標管理時，需要做歷史對標、預算對標和行業對標。

例如，確定一個事業部需完成業績的指標，可以用歷史對標方式，若上一年完成了18億元，今年就可以增為20億元；用預算對標方式，可以完成預算的目標值；用行業對標方式，如果今年行業普遍有了20%的增幅，指標就可以同比增長20%。

2. 個人層面

（1）公司班子

子公司的班子一般有兩個考核維度。一是子公司業績，二是個人評價，也稱個人綜合評議。個人綜合評議可以用“德能勤績廉”的方式。在實際操作時，可以用子公司業績占80%+個人評議占20%的方式進行，也可以用業績結果×個人評議結果（0.9〜1.1）的方式進行，還可以用管理能力+領導力的360°測評等方式進行。

業務部門負責人和職能部門負責人的評定也與此相同，都適用管理班子的評價方式。

對公司班子的評價有兩種做法。一是基于分工，用分管公司的部門業績放入子公司業績；二是按照角色乘以系數，如董事長×1.0，總經理×1.0，副總×0.9等。

（2）業務部門和職能部門員工

業務部門和職能部門員工的做法是一樣的。業績類指標承接部門可以在明確業績指標后，將其拆分到每個人身上。管理類或過程類部門，如直播崗位，可以考核場觀、在線人數、銷售轉化、新增關注數、在線時長、客單價等，這些業績型指標來自向上承接的業務部門。

職能部門員工，如招聘崗，可以定簡歷數、筆試通過率、面試簡歷比、面試合格人數、過試用期人數、專家占比、招聘費用等。此外，需要進行價值觀考核和行為錨定。

（3）創新類業務部門

假設是初創期事業部市場類部門，可以先確定其關鍵任務，再提指標。例如做產品的上線，就可以定回款、營收、客戶滿意度、任務節點完成度等。

（4）研發部門

研發部門主要包括兩類，第一類是研究型，第二類是開發型。研究型又包括兩類，一是技術研究，二是產品研究。

對于這些也有不同的關注度，例如，華為在技術研究中有一個概念，叫作“五年內產業化比例”，也就是技術研究的上市比例。對于產品研究，可以設定產業化比率。對于開發型部門，可以關注產業化，以及利潤回款、產品率穩定性、滿意度、新產品占比等。

（5）純生產部門

純生產部門可以設置產能、排產計劃完成率、良品率、生產成本、生產效率類指標、人效率指標、安全風險類指標、能耗指標等。

在考核的視角上進行協同評價打分時，首先要進行指標協同，要共同背指標。其次，找好協同性指標，注重協同文化。此外，領導需要重視，避免將考核淪為形式。