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管理者有沒有“躬身入局”，才是影響團(tuán)隊(duì)績效的關(guān)鍵

fangfang 2023年8月11日 15:28 本文熱度 895

：管理者有沒有“躬身入局”，才是影響團(tuán)隊(duì)績效的關(guān)鍵

急躁和短視，是當(dāng)前諸多企業(yè)經(jīng)營管理中的典型問題，人們更關(guān)注在一個(gè)績效考核期內(nèi)自己的完成情況，這導(dǎo)致了在團(tuán)隊(duì)管理上“濫用”方法，不去深入審視應(yīng)該如何做，而總是不斷尋找有什么“靈丹妙藥”，試圖引入某個(gè)方法就能一勞永逸。

好比一個(gè)因?yàn)樯《嫒菘蓍碌娜?，不去看病或者采取調(diào)理身體的法子，而靠化妝和更換服裝來呈現(xiàn)出好的狀態(tài)，時(shí)間一長，始終是難以掩蓋的。但對于團(tuán)隊(duì)成員而言，他們清楚地知道問題的本質(zhì)沒有改變，卻不斷導(dǎo)入各種各樣的方法工具，精力被各種形式所耽誤。

百度創(chuàng)始人李彥宏曾經(jīng)在內(nèi)部郵件中寫道：“為什么很多每天都在使用百度的用戶不再熱愛我們？為什么我們不再為自己的產(chǎn)品感到驕傲了？問題到底出在哪里？因?yàn)閺墓芾韺拥絾T工對短期KPI的追逐，我們的價(jià)值觀被擠壓變形了，業(yè)績增長凌駕于用戶體驗(yàn)至上，簡單經(jīng)營替代了簡單可依賴，我們與用戶漸行漸遠(yuǎn)！”

在許多管理者的認(rèn)知里，管理方法是針對團(tuán)隊(duì)成員的，所以他們不斷地引進(jìn)看起來更有效或者更有名氣的方法，例如，當(dāng)感覺用了多年的KPI模式對績效提升發(fā)揮作用有限，那就導(dǎo)入OKR或OGSM，畢竟那些大企業(yè)都在用，錯(cuò)不了。雖然我個(gè)人是OGSM的倡導(dǎo)者，但我覺得并非KPI不好，現(xiàn)在有一股“反績效主義潮流”，但其實(shí)KPI本身并沒有錯(cuò)，而是用的人沒有做好該做的事而已。

管理者自己更需要深入地學(xué)習(xí)，掌握本質(zhì)，正所謂萬法歸一，方法的區(qū)別只是在不同的環(huán)境下適用性不同罷了，恰恰是管理者沒有“躬身入局”，讓本該發(fā)揮作用的方法失效，用一位員工的話來說：“公司這一年換了兩三種管理方法了，每一次都帶來無數(shù)新的表單和報(bào)告，我們也習(xí)慣了，實(shí)際上我們做的還是那些工作，沒有任何改變，就是得花點(diǎn)心思滿足領(lǐng)導(dǎo)的要求，以前填KPI，現(xiàn)在把同樣的內(nèi)容放到OKR上去，也算鍛煉出來了，什么樣的模板我們都能把一份內(nèi)容改改放進(jìn)去?！?/span>

這位員工所說的情況，是管理的悲哀，已經(jīng)成為負(fù)擔(dān)和成本，而不是為了效率提升和經(jīng)營的增長，這個(gè)時(shí)候，請務(wù)必要審視管理者的做法，他們是如何讓團(tuán)隊(duì)發(fā)揮價(jià)值？如何營造創(chuàng)新和敢于挑戰(zhàn)的環(huán)境？如何聚焦人們的注意力到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)上？

常見三種錯(cuò)誤的做法及糾偏建議：

沿用失效的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)邏輯

多數(shù)管理者在追求團(tuán)隊(duì)績效提升的時(shí)候，由于沿用實(shí)際上已經(jīng)失效的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)邏輯來設(shè)定目標(biāo)及考核，讓團(tuán)隊(duì)成員陷入“勞而無獲”的境地，而管理者沒有察覺到問題時(shí)，往往又采用“催、逼、趕”的方式來促使團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)績效。

這個(gè)問題在當(dāng)下已經(jīng)較為普遍，團(tuán)隊(duì)沿用過去的“路徑”再努力而始終無法突破績效，管理者又認(rèn)為是團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力、積極性等方面的問題，導(dǎo)致無解。

一家依托渠道發(fā)展而壯大起來的消費(fèi)品公司，將每年的營收增長指標(biāo)和開店數(shù)量建立起關(guān)聯(lián)，從歷史數(shù)據(jù)來看也的確是很穩(wěn)固的關(guān)聯(lián)?，F(xiàn)在市場環(huán)境變了，消費(fèi)者購買方式和品牌偏好發(fā)生了巨大的變化，傳統(tǒng)渠道無法帶來足夠的增量，建立更多的新店也無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，可管理者還沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，依舊不斷地將資源投入開店，不斷地開招商大會(huì)、投入補(bǔ)貼升級店面形象、地推活動(dòng)等，團(tuán)隊(duì)疲憊不堪，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)不管怎么努力也無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)，就會(huì)逐漸失去信心。

這就是管理經(jīng)營上的“吃老本”，能維系一段時(shí)間，但終究是不行的。

建議：

許多企業(yè)的問題并非團(tuán)隊(duì)不努力、管理方法不先進(jìn)，而在于做法是一直沿用過去有效的方式，尤其是那些遇到了行業(yè)變革、消費(fèi)方式巨變的企業(yè)，如果不能重新審視環(huán)境、重塑核心競爭力，讓團(tuán)隊(duì)建立新的、有效的行動(dòng)路徑，那么不管下多少指標(biāo)、做多少管理動(dòng)作，都會(huì)成為走向衰敗的“催化劑”。

管理者要審視當(dāng)前是否處在跟過去一樣的穩(wěn)定的運(yùn)營狀態(tài)中，過去的支撐行為能否繼續(xù)有效？如果失效了，需要進(jìn)行哪方面的創(chuàng)新？如果認(rèn)為還能繼續(xù)有效，例如新產(chǎn)品開發(fā)，那為什么不斷上市新產(chǎn)品卻無法帶來增長？過去的市場需求情況下，只要有新產(chǎn)品上市就有增量，但以現(xiàn)在的客戶認(rèn)知水平以及不斷升級的競爭情況，什么樣的新產(chǎn)品才能贏的市場？過去的開發(fā)和現(xiàn)在的開發(fā)有哪些不同？

把員工當(dāng)“機(jī)器人”

福特汽車公司的創(chuàng)始人亨利.福特曾經(jīng)發(fā)出過這樣的感慨：“我需要一雙手，為什么給我一個(gè)人。”這是工業(yè)時(shí)代的管理追求，他們不需要員工提供智慧，只需要“無腦執(zhí)行”，認(rèn)為個(gè)體的思想會(huì)對管理權(quán)威和體制形成挑戰(zhàn)，不利于規(guī)?；蜆?biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)。

時(shí)至今日，幾乎每個(gè)企業(yè)都有人力資源部，幾乎每位管理者都在高呼“將人才作為最核心的資源”，都希望發(fā)揮人才的潛力，但真正把員工當(dāng)人來開展工作的，其實(shí)仍然是少數(shù)，多數(shù)管理者在本質(zhì)上與亨利·福特當(dāng)年的認(rèn)知并沒有差別，他們更希望員工像機(jī)器人那樣完全聽從上級的指令行事。

有一種做法叫“分豬肉”，管理者將目標(biāo)本身的簡單拆解等同于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑，認(rèn)為設(shè)定了目標(biāo)，再加上獎(jiǎng)懲就可以讓員工按照自己的意志去行事并達(dá)成目標(biāo)，這種模式會(huì)面臨困境，因?yàn)閱T工并沒有作為人在崗位中發(fā)揮作用，他們只是依照上級的要求來被動(dòng)地執(zhí)行，無法感知自身工作與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)，更無法感知工作的價(jià)值。

建議：

過去的管理觀不再適用，有兩個(gè)核心的因素，一個(gè)是隨著信息技術(shù)的巨大進(jìn)步，互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、共享經(jīng)濟(jì)等迅猛發(fā)展，帶來了人們所處環(huán)境的改變，也影響了人們的思維方式和價(jià)值觀，知識(shí)型職員更在意內(nèi)心的價(jià)值感受，注重個(gè)人的發(fā)展，希望通過工作發(fā)展而改變命運(yùn)、實(shí)現(xiàn)夢想，不再愿意成為一個(gè)被安排得一絲不茍的“螺絲釘”，所以，處處是規(guī)則，上級管控一切的模式限制了員工的發(fā)揮空間，也弱化了他們的成就感，他們就會(huì)喪失工作積極性，與組織之間僅僅是勞資交易關(guān)系，至于組織需要的凝聚人心、發(fā)揮創(chuàng)造力等自然就無從談起。

另一方面，隨著信息量及流動(dòng)速度的提升，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展僅僅依靠決策者的感知和決策是難以為繼的，任何一個(gè)人能掌握并處理的信息都是極為有限的。決策過于依賴最高層，必然對外界環(huán)境的響應(yīng)就會(huì)遲緩。目前還有許多企業(yè)基于這樣的模式，老板還是隱形的產(chǎn)品研發(fā)負(fù)責(zé)人、市場政策制定者、采購決策者……許多的角色不僅讓老板身心俱疲，更讓組織喪失活力，并做出許多無效的投入，例如研發(fā)團(tuán)隊(duì)按照老板意思開發(fā)的新產(chǎn)品上市表現(xiàn)欠佳。

正如彼得·杜拉克所說：“專業(yè)化員工需要嚴(yán)格的績效標(biāo)準(zhǔn)和高層次目標(biāo)……但如何開展自己的工作應(yīng)該始終由他自行負(fù)責(zé)和決定?！?/strong>管理者在制定目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該將“從上至下分解”和“從下至上支撐”相結(jié)合，讓員工參與進(jìn)來，思考目標(biāo)的意義和價(jià)值，才會(huì)開動(dòng)腦筋去尋找更好的實(shí)現(xiàn)路徑和方法，請記住，再好的目標(biāo)，員工沒有參與進(jìn)來，他們都會(huì)認(rèn)為只是上級下達(dá)的要求，而且并不是他們自己想要的。

《企業(yè)的靈魂》一書的作者比爾.波拉德對亨利.福特的說法做了最直接的反駁：“員工不僅僅是‘一雙手’，而且是有思想有創(chuàng)造力的集體，他們能夠主動(dòng)改變企業(yè)的各個(gè)方面。”

考核不能讓員工把有挑戰(zhàn)、需要?jiǎng)?chuàng)新的工作視作自己的事并竭力去完成，只有他們理解了目標(biāo)、參與到實(shí)現(xiàn)的策略上來，感受到自己應(yīng)該對工作負(fù)責(zé)，才會(huì)真正行動(dòng)起來，從而提升企業(yè)對外部變化的響應(yīng)能力。當(dāng)然，這并不是開一次會(huì)，上下溝通幾次就可以做到，下屬也有防備心，這需要管理層踐行真誠共商的模式，堅(jiān)持營造開放、平等的工作氛圍。

把員工當(dāng)作隨時(shí)可以“買賣”的資源

我認(rèn)為，那些以高壓態(tài)勢和高薪酬匹配的企業(yè)，總是以“干不好就換人”的態(tài)度來要求團(tuán)隊(duì)，它們認(rèn)為只要有足夠的資本，有響亮的企業(yè)名頭，招人就不難。在這樣的組織里，對人力資源更多的是交易和利用，而缺乏尊重，更難以挖掘富有潛力的人才，即使已經(jīng)是某個(gè)行業(yè)的頭部企業(yè)，但其實(shí)是沒有管理力的，更意味著管理者的無能。

這個(gè)觀點(diǎn)，我很高興在杜拉克大師的著作中得到了印證：“靠壓力進(jìn)行管理，與靠‘嚴(yán)厲措施’進(jìn)行管理一樣，無疑是一種困惑的體現(xiàn)，它是對‘無能’的一種自我承認(rèn)，也是管理者不懂得規(guī)劃的標(biāo)志?！?/strong>

沒有良好的使命和價(jià)值觀的企業(yè)，即使在招人方面像暴發(fā)戶那樣“金光閃閃”，也是難以招募到真正的人才的，因?yàn)槿瞬鸥Ｍ谄降取㈤_放、充滿尊重的組織里實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

這樣的企業(yè)只是一個(gè)靠資本堆積起來的，缺乏共同價(jià)值觀的，缺乏凝聚力的自由個(gè)體的集合體而已，只有在踩中風(fēng)口的周期里能夠順利經(jīng)營下去，一旦遇到環(huán)境變化或競爭危機(jī)，就必然會(huì)出現(xiàn)無人可用的境地而走向衰敗，正如先秦的《六韜引諺》中所寫：“天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往”，“利”會(huì)吸引人才，但如果沒有組織的凝聚力，也很容易因利而散去。

建議：

組織應(yīng)該是一套流暢運(yùn)行的系統(tǒng)，而不應(yīng)該是沙堆，看似無數(shù)沙粒堆積在一起，其實(shí)相互之間沒有聯(lián)系，更沒有系統(tǒng)目標(biāo)的存在。所以，即使招募到了極為優(yōu)秀的人才，他們對企業(yè)沒有認(rèn)同感，相互之間沒有發(fā)生“化學(xué)作用”，組織就成了沙堆，遇到狂風(fēng)暴雨便不復(fù)存在。

作為管理者，應(yīng)該將團(tuán)隊(duì)成員視作事業(yè)伙伴，這里有幾個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作需要注意：

對重要的目標(biāo)，清晰地向下屬闡述實(shí)現(xiàn)的價(jià)值，為什么需要他們的參與，并進(jìn)行實(shí)現(xiàn)策略的共商，不要讓下屬覺得被“甩”了任務(wù)給他，充分聽取他們的想法，即使不成熟、存在問題，也耐心傾聽，讓其充分表達(dá)。

管理并非等于控制，現(xiàn)在的知識(shí)型員工更需要適時(shí)的指導(dǎo)而非干涉。尤其是那些沒有經(jīng)驗(yàn)可循的工作，如果交給員工去做就不聞不問，他們會(huì)感受到孤獨(dú)，能撬動(dòng)的資源有限，最終成果往往也難以出彩；而如果什么細(xì)節(jié)都抓，要求按照上級的思路一絲不茍地去做，員工又會(huì)感到自己像個(gè)提線木偶般，他們又會(huì)喪失動(dòng)力。管理者要關(guān)注員工的工作過程，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候提供指導(dǎo)、幫助、培訓(xùn)、協(xié)調(diào)等，才是支撐實(shí)現(xiàn)績效的正確做法。

績效評估是需要的，但獎(jiǎng)懲并非最終結(jié)果，而是真正幫助員工成長。管理者要對績優(yōu)者坦誠對其欣賞之處，并提出進(jìn)一步的期望；對績差者則要尋找差距和原因，制定績效提升計(jì)劃。只有當(dāng)員工覺得上級是真心為了他們提升而做出公平的評估及指導(dǎo)，他們才會(huì)認(rèn)可績效并優(yōu)化。

總的來說，管理并不是用一套體系或工具去“控制”員工，就能讓他們產(chǎn)生高績效，而是管理者的工作，沒有一勞永逸的方法，更沒有不需要管理者操心即自行不斷取得突破的，管理者必須在自己的做法上下功夫，讓員工打心里認(rèn)可目標(biāo)并營造讓他們成事的環(huán)境。

本文的目的，是感受到諸多企業(yè)的管理發(fā)生了偏差，所以特別提醒，千萬不要認(rèn)為某個(gè)方法就能讓團(tuán)隊(duì)變成理想的樣子，真正最值錢的是管理者的做法，這需要重新定義管理者的角色，身體力行地營造信任、尊重、開放的環(huán)境，避免目標(biāo)成為冷冰冰的指標(biāo)，才是提升團(tuán)隊(duì)績效的關(guān)鍵。

最后，分享谷歌上市時(shí)，創(chuàng)始人之一謝爾蓋.布林在招股書上寫的一段話：“我們的員工自稱谷歌人，是我們公司的根本……我們有幸招募了很多具有創(chuàng)造性、有操守和不辭辛苦的工作明星。我們希望未來能招募更多這樣的人。我們會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)他們，對他們好。”這里面最打動(dòng)我的就是最后半句“對他們好”，這么簡單的話卻帶有強(qiáng)大的力量，當(dāng)管理者真的重視成員，希望通過發(fā)揮成員的能力而獲得成功時(shí)，就會(huì)知道現(xiàn)在的許多管理做法毫無意義，如果作為讀者的你有一些感悟，那就請開始思考那些做法才是需要的，而哪些做法僅僅是形式或者滿足職權(quán)的表現(xiàn)而已。

該文章在 2023/8/11 15:28:43 編輯過