：為什么說組織能力是企業核心競爭力的隱形支撐？我舉個例子大家來體會一下，假設我們組織能力包含了人才、激勵、組織、文化。大家想一想，如果說沒有一個好的干部隊伍帶領大家去打勝仗，他的經營成果怎么可能好？假設它的核心競爭力是在設計、是在渠道，如果說沒有優秀的人才去把設計做好，去把渠道管理好，它這種競爭要素怎么形成？這是我要問的第一個問題。那么第二個問題就是如果說我們沒有很好的激勵機制，去激勵這些設計人才、渠道管理人才，也就是我們營銷人才，去把渠道網絡有動力的去建設好，不斷的進行產品創新，就是我們的經營能力和競爭力怎么起來？所以你看從我剛才舉的例子來理解組織能力的意義，它實際上是一個企業最底層的核心競爭力。你沒有干部人才這種能力不可能有，競爭力也不可能有，你沒有很好的激勵機制去激發我們的干部人才，這種核心競爭力也不可能形成。所以這是我講的組織能力建設的意義，它是一個企業的底層能力。
從另外一個角度再講的話，組織能力建設要解決的是兩個問題：第一個問題是如何從小企業變成大企業。小的時候不需要建設組織能力，或者他的組織能力非常簡單，就像有的人說組織能力就是企業家的能力或者幾個俠客的能力，但是我認為這個不是組織能力，如果這也叫組織能力，組織能力定義就太模糊了。組織能力是應對從小企業變成大企業，這是一個必然的一個問題。我再舉一個例子，我經常把小企業比喻成為小船，比如說快艇，大企業比喻成為萬噸的貨輪，所以你看快艇的優點是有可能比較靈活，甚至速度比輪船還要快，但是問題是快艇裝不多，它頂多裝一噸兩噸，你裝個10噸，快艇就得翻了，但是萬噸級貨輪它可以幾萬噸幾萬噸的裝，所以一個企業的規模大了之后，組織人才越來越復雜，我們到底建設一個什么樣的隊伍以及生產關系來應對這種大規模的發展，這是組織能力的意義。組織能力要解決的第二個問題，就是組織能力建設是從“一次成功”到實現“持續成功”的必然課題。一些企業的創業成功是靠企業家的敏銳的洞察，有的時候也有一定的運氣，碰到了機會，做成了。但是未來的競爭它一定會越來越激烈。那么你怎么保證在未來的持續競爭當中，你能夠不斷的找到增長點，所謂的第二增長曲線，第三增長曲線？怎么能夠保證我們的人才被激活，能夠高效工作等等，形成高效的競爭力，保障這個企業能夠持續的成功。所以這是組織能力的第二個意義。小結一下：我認為組織能力建設的意義主要有三點，第一點組織能力實際上是企業的底層競爭力，第二點它應對的是小企業轉向大規模發展的課題，第三點也應對了一次成功轉向持續成功的必然課題。這是我講的組織能力定義和意義。組織能力建設本質是管理建設，管理建設還是挺難的，為什么管理？我經常講一句話，管理學一聽就懂，但是做起來還是非常難，這個是什么原因？核心是有這么幾點：第一點，組織能力建設一定是系統建設，它不是單點問題，組織能力建設和機器一樣，也是需要各個齒輪部件相互去咬合，比如分錢的問題，涉及到分錢的依據績效評價，績效評價又牽涉到目標管理，目標管理又涉及經理人的打勝仗的能力，如果他不能想清楚打什么仗，這個仗怎么打才能打贏，沒有這種能力，他的目標管理的內容就是錯的，績效評價的指標就有可能是錯的，所以你看這是一個系統，所以這是第一個難的因素。第二，這個系統還包含人，那就更難了。比如說我們造一個機器，其實沒什么難，因為這個機器系統是由設計的人規定的，但是組織系統本身就含人，1000個人就有1000個人的認知和思想以及能力的不同。如果說我們讓所有人的思想認知能力能夠適應要求的話，這是一個巨大的挑戰，所以為什么當年華為搞華為基本法，它本質上是建立認知，統一認知。第三，我們現在缺的不是專業知識或工具模型，缺的是明確的導向和原則。所以有的時候我們在做組織能力建設或者管理體系建設的時候，看起來很專業，但是經常會發生該鼓勵的沒鼓勵，該反對的沒反對，這就是導向和原則沒有弄清楚的結果，所謂事倍功半。以上是總結性的幾個觀點，接下來我們再就幾個核心問題講一講。組織能力是企業形成核心競爭力的關鍵要素，也是企業跨越周期屹立不倒的真正內在力量。我們可以對企業的發展規律加以總結。事實上，絕大多數企業家最初成功都是偶然的。企業家從起步階段的謀求生存到抓住機遇把企業做大做強，實現了從生意到事業的蛻變，并不斷產生對新的事業的追求。企業家對于事業的追求，其核心是對產業競爭力的追求。如果脫離了對產業競爭力的追求，企業家追求的就不是真正的事業。企業家經常講的“追求世界第一、全球第一”這類目標，就是在追求產業競爭力。從企業經營的結果上看，產業競爭力體現在企業規模增長和盈利能力提高，而從核心競爭力上看，產業競爭力體現在以下三個方面。（1）品牌。需要注意的是品牌擴大影響力不是單純的打廣告，而是通過介紹企業的研發、生產、營銷等過程，給客戶留下深刻的印象。如果品牌被客戶認可，就形成了競爭壁壘。這也是一些企業倒閉后，其品牌依然值錢的原因。品牌同時具有較強的不可替代性，一個品牌一旦對客戶形成巨大的影響力，客戶就會習慣使用這個品牌的產品，其他品牌就難以取代它在客戶心目中的位置。因此，品牌是企業核心競爭力的體現。（2）知識累積性復雜系統。一家餐飲企業能不能發展成為行業內的龍頭企業？當然可以。決定這家餐飲企業最終能否成功的關鍵因素是品牌和可累積的復雜系統，比如中央廚房、冷鏈供應鏈、門店運營體系，如果這家餐飲企業能夠把這些具有較強不可替代性的知識累積性復雜系統做好，就可以形成很高的競爭壁壘。一個典型的例子是百果園，其核心競爭力就是“系統＋品牌”。（3）高壁壘的技術。企業界流行這樣一種說法———“超一流的企業做標準”，很多企業認為能夠參與制定國家級行業標準就是超一流企業，這是對超一流企業的誤解。對標微軟、英特爾、高通這些世界級公司，我們不難發現“超一流企業做標準”其實做的是知識產權，是技術，并且是底層的、基礎性的、高壁壘的技術。這才是企業的核心競爭力。進一步看，企業形成核心競爭力的關鍵因素是組織能力，企業要打造核心競爭力，形成產業競爭力，實現事業理想和持續發展，最終都離不開組織能力的支撐。為什么這么說？我們可以思考一家企業的核心競爭力是如何形成的。如果企業沒有優秀的研發團隊，沒有形成研發人才梯隊和研發管理體系，沒有有效的研發激勵動力機制，技術的核心競爭力能形成嗎？顯然不能。如果某個品牌在營銷、生產、研發等方面都沒有建立很好的管理體系，沒有很好的人才梯隊，沒有很好的機制，怎么能夠形成有影響力的優秀品牌？如果沒有持續建設人才梯隊，沒有很好的激勵機制激發大家持續成長，也沒有高效率的管理體系保障人才梯隊和動力機制的相互作用，怎么能形成高壁壘的知識累積性復雜系統？這么推導下來，思維就清晰了。企業持續發展必須要形成核心競爭力，而核心競爭力來源于組織能力。優秀的組織能力才是一家企業走向卓越，持續發展的核心內在力量。從組織能力的建設這個角度來看，組織能力的內涵包括四個部分。我把這四個部分稱為“四個構件”：一是人才梯隊；二是管理機制；三是組織體系；四是企業文化。（1）人才梯隊。這“四個構件”之間的內在邏輯是先有人，再有管理機制、組織體系，最后建設企業文化。首先，一定要有人，人是最關鍵的因素；能夠激發人的工作動力的是管理機制；激發人的工作動力后，組織體系決定了一家企業（平臺）及員工的工作效率；企業文化則是前三個“構件”所體現出的導向、理念和原則。四者形成一個閉環。需要注意的是組織能力的第一“構件”是人才梯隊，而不是人才。因為單一的人才概念不能轉化為組織能力，而人才梯隊則具有組織能力。如果企業過于依賴能人，一旦能人出了問題就會對組織產生很大的破壞作用，這就是沒有實現組織化的弊端。形成人才梯隊后，就能夠避免出現這種問題。如果能人出了問題，其他人可以接替他的工作。我一直強調一點：沒有人才梯隊，企業的管理機制就會失靈，有了人才梯隊，一家企業或是一個組織就可以實現內部循環。人才梯隊是一家企業形成依靠人但不依賴人，能夠自我新陳代謝的關鍵因素。（2）管理機制。管理機制的本質是激發員工的工作動力。管理機制的核心是決策機制、目標管理機制、分權機制、分配機制。有了人之后，如何激發他的工作動力，使他持續奮斗，為企業創造價值，這就需要用管理機制來驅動。（3）組織體系。這里首先需要對組織體系與組織結構進行區分，組織體系不是人們通常講的組織結構，而是組織結構中的各個業務與管理子系統，它包括結構、流程、操作規范、方法論、知識沉淀等，這樣就形成了一個有組織的“能力營盤”。組織體系與組織結構二者的關系可以用“鐵打的營盤流水的兵”這句話來形容。IPD體系、ISC體系、干部管理體系、財務管理體系、資金管理體系是典型的組織體系。另外，溫氏打造的“公司＋農戶”的運營模式是一套比較完善、值得借鑒的運營系統。值得一提的是，在運營體系的定價方法方面，該系統包含60余種定價模型和10余種基本模型。這就是我一直強調的企業或組織在發展過程中只有逐步建設、持續完善各類系統，形成體系，才會相對成熟和穩定，才能變得更加高效。（4）企業文化。大多數人對企業文化存在誤解。一些人認為阿里巴巴集團為團隊成員取花名就是企業文化，將其視為一種成功的“文化招數”。實際上，單靠這個方法并不能促進企業的發展。因為企業文化的本質是企業的經營管理，包括企業如何經營客戶，如何參與市場競爭，如何搭建人才梯隊、組織體系和管理體系等。可以說，文化和行動是“一體兩面”，企業文化是企業的業務和管理所體現出的導向、觀念或原則。只有理解了這一點，才能夠正確認識企業文化，才能夠正確建設企業文化。綜上所述，人才梯隊是組織的生命力；管理機制是組織的驅動力；組織體系是組織的“能力營盤”，是營盤力；企業文化是組織的“導向”，是向心力。在建設組織能力的過程中，企業往往有這樣的經歷：當企業突破商業邏輯這道關口后，會面臨快速拓展的機會窗口，伴隨而生的一個核心問題是戰略發展與組織能力的缺口，體現為“缺人、缺管理”。原因是絕大多數企業取得成功都不是提前設計好的，管理往往是由發展帶動的，這就形成了一個組織發展的滯后期。為什么我們經常說小企業不能夠做太復雜的管理？原因是當企業還是一條“小船”的時候，如果按照“大船”的規則去做內部系統，一定會失敗。但當企業這條“小船”發展成“大船”之后，如果仍然是“小船”的內部系統，也會導致失敗。從“小船”系統轉型到“大船”系統，可以看成是整個組織系統的建設，而且需要在高速運行中將“小船”系統轉型為“大船”系統，這個時候就存在系統性缺失和系統性混亂。我們往往把這個時期叫作二次創業階段。二次創業階段的核心問題就是戰略發展與組織能力的缺口，所以二次創業階段的核心任務就是組織能力建設。在這個階段建設組織能力往往存在一些普遍性問題，我歸納為三個關鍵問題。這三個關鍵問題像大海中的暗礁，如果不識別出來并加以防范就很容易翻船。這三個關鍵問題如下。（1）導向問題。組織能力建設的第一個普遍性問題是“專業上的正確，導向上的錯誤”。“服務增長，激發奮斗，將軍輩出，護衛底線”，這是我們在組織能力建設（管理建設）中的四大導向。但是在現實生活中很多管理措施和管理行動看起來很專業，實則沒有效果。要解決這個問題，企業一方面需要強化管理建設；另一方面要回歸常識，回歸到導向上來判斷這些管理措施和管理行動是否正確。正如我經常舉的一個例子，在井岡山時期，中國共產黨創辦了紅軍大學，紅軍大學培訓的方式類似于企業。那個時期的培訓主要有三項內容：一是培訓如何打槍；二是培訓如何籌集糧食和經費；三是培訓學員如何做好群眾的宣傳動員工作。這樣的培訓工作就是以“服務于打勝仗”為導向。（2）本質問題。組織能力建設時經常出現的第二個問題是沒有把管理手段的本質理解透徹，這樣就會導致“專業性的正確，本質性的錯誤”。企業績效管理中經常會出現兩種錯位：員工績效與公司績效的錯位，員工考核都是90多分，但是公司的績效在下滑，甚至收入在下滑；或者是公司業績在高速發展，但是很多關鍵問題沒有得到解決。出現這種錯位的原因不在于績效管理方法和工具的選擇上。也就是說無論把KPI改成平衡計分卡還是把平衡計分卡改成OKR，本質上都是一樣的。平衡計分卡的戰略地圖就是一個公司級的OKR。導致員工績效與公司績效錯位的本質原因是“考核的結果不是你想要的”。如果考核的結果是你想要的，比如你想要的是收入增長，如果員工表現都很好，產生了很好的績效，就說明實現了收入增長；如果你想要的是競爭力提升，員工的考核結果是優秀，就表明公司的競爭力得到提升；如果你想要的是解決一些關鍵問題，員工表現優秀，考核結果令人滿意，就說明這些關鍵問題得到解決。企業如果想實現“考核的結果就是你想要的”，就要做好目標管理。企業管理者要思考這些問題：我要打什么仗；如果要打勝仗，有哪些關鍵領域；這些關鍵領域存在哪些問題，這些關鍵問題怎么解決；我們應該做什么，做到什么程度，由誰來做；在此過程中如何督導、支持、解決問題；等等。只有找到這些問題的答案，公司的管理才會建立在正確的基礎上。很多企業讓人力資源部負責績效管理，忽略了公司各層級對目標管理中這些問題的思考本身就是績效管理的過程。企業如果想讓目標管理有效，關鍵是要有能打“勝仗”的、業務能力強的“將軍”。在很多中小企業中會出現這種現象：老板學習MBA課程后回到企業按照管理理論進行“正確的瞎管理”。企業做到一定程度后，老板要放權，因為不放權不能激發員工的工作動力，員工無法成長。一些企業老板放權之后，公司確實發展得很好，而有些企業老板放權之后，公司則是一團糟。之所以會出現兩種截然相反的結果，關鍵在于企業是否具有能打“勝仗”的、業務能力強的“將軍”。如果一家企業缺乏能打“勝仗”的“將軍”，而老板是為數不多能打“勝仗”的“將軍”。那么在這種情況下，老板放權的結果就是公司中層管理者連打什么仗、怎么打“勝仗”都想不明白，更何談分解任務、承擔責任，最后只會是一團糟。真正理解“有能打‘勝仗’的、業務能力強的‘將軍’”這句話，才能做好目標管理。如果企業缺少能打“勝仗”的、業務能力強的“將軍”，企業一把手就要深入一線，幫助大家搞清楚打什么仗，怎么打“勝仗”。同時需要強調一點：企業一把手在組織大家打“勝仗”的時候要有耐心，不要直接給出答案，要采用不斷詢問的方式讓大家自主思考問題并承擔相應的責任，只有這樣企業才能做好目標管理，才能打“勝仗”，為企業培養人才梯隊。人們往往把管理問題簡單地歸結為沒有找對管理工具或管理模式，但這并不是問題的癥結所在。如果企業要規避管理中出現的問題，就要深入了解實際情況，了解這些管理問題出現的根本原因。績效考核關鍵在于要考核你想要的東西，就是要做好目標管理；做好目標管理，關鍵在于有能打“勝仗”的、業務能力強的“將軍”。只有了解這些規律，我們才能不被理論、模式、招式綁架，才能真正解決問題，從而正確地進行組織能力建設。（3）導向的系統一致性。就某一件事、某一個點來說符合導向是比較容易的，但是整個管理系統都能夠符合我們所倡導的導向，難度就很大。建設組織能力時，面臨的一個最大難題就是導向的系統一致性。2002年，我和一位在華為工作的同事一起吃飯。同事是安徽人，人很聰明，也很勤快。他告訴我他在華為沒有前途。我很奇怪，問他為什么這樣說，他只回答了一句話：“華為派我去非洲，我沒去。在華為，你不去，尊重你，但是以后升職的機會、掌握股權的機會就跟你沒有關系。”從這個案例看，激發奮斗似乎非常簡單，所有的激勵機制按照這個導向去做就行了。但是有多少企業能夠做到？在一家公司里，一把手被撤職后，不能提拔副手，如果他對這個團隊感到不滿意想要調離，將會降級使用，這是鼓勵大家要團結一致打“勝仗”。企業管理是相當復雜的，要在方方面面的管理建設中始終遵循、落實正確的導向并非易事。在企業的發展過程中，導向系統一致性是組織能力建設面臨的最大難題。在企業創立初期，導向全部歸結到老板這里，老板身兼數職，既是企業的營銷負責人、產品經理，又是供應鏈負責人、人力資源負責人，導向就自然而然的統一了。但是當企業發展壯大后，各個系統開始變得復雜，營銷系統、研發系統、供應鏈系統，這些系統無法做到協調統一，這時老板也無法做出全面統一的判斷。要解決這個難題，我認為當年華為的做法值得其他企業學習，華為建立了《華為基本法》，讓企業各個系統協調統一。很多人其實并不一定理解《華為基本法》所起的作用。事實上，《華為基本法》同時解決了以下三大問題。（1）實現了導向系統一致性的核心抓手這個問題。《華為基本法》是任正非對企業持續成功的系統原則的總結。他明確表達了企業在不同關鍵領域所要堅持的導向策略，從而形成企業內部的共同目標、共同原則和共同語言。（2）解決了團隊管理素質和能力建設核心工具這個問題。因為在《華為基本法》中包含著華為各個團隊一起參與討論的成果。（3）促進組織能力建設的導向系統一致性。華為各個體系的團隊都按照《華為基本法》所明確的原則體系行動，不斷依照這些指導原則建設系統，處理業務，企業自然實現了導向系統一致性。最后，有必要提一下企業文化的表達問題。常見的企業文化表達方式有兩類：一類表達方式為理念式，比如團隊、創新、速度；另一類表達方式是華為基本法式，看上去就像一本教科書。華為基本法式的表達方式的優勢是容易轉化為行動，便于實現導向系統一致性，是一個很好的管理工具。以用人原則舉例，企業優先從優秀團隊中選拔人才，這樣一來團隊理念就可以落地，大家必須團結一致把業績做好，才能夠獲得更多晉升的機會。團隊理念落地后，企業就必須培養人才梯隊，否則就會失去晉升的機會。企業優先選拔具有自我批判精神的人才，團隊理念就可以落地，這樣就可以避免出現各個組織成員相互指責的現象，解決協同問題。
該文章在 2023/8/18 14:22:08 編輯過
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