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組織最大的內(nèi)耗，就是搞了一堆偽機制

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2023年8月18日 14:23 本文熱度 939

：組織最大的內(nèi)耗，就是搞了一堆偽機制

總設(shè)計師這里所說的制度，可以理解為機制。機制直接影響大到一個國家，小到各級組織的興衰，比治理結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)等因素的影響要大得多。商鞅變法前后的秦國，秦王還是那個秦王，貴族還是那些貴族，就是機制變了，整個國力就完全不一樣了。同等規(guī)模的兩家企業(yè)，架構(gòu)、人才都差不多，就是機制不一樣，最后的經(jīng)營結(jié)果會天差地別。機制的重要性，企業(yè)家們不可不察。

真機制和偽機制

說到機制，很多人會覺得耳熟，但要說清楚，卻又很有難度。

什么是機制？辭海解釋為各要素之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系和運行方式，落到商業(yè)領(lǐng)域，機制具象化為經(jīng)營機制。任正非將之定義為：企業(yè)的經(jīng)營機制,本質(zhì)就是利益驅(qū)動機制。這個定義簡單直接，直擊本質(zhì)，它包括三個關(guān)鍵要素：

1）利益：包含各級利益主體及其利益界定，例如企業(yè)整體、部門、員工等利益主體，收入、利潤、工資、獎金等利益。

2）驅(qū)動：主要指驅(qū)動方式，利益以何種方式驅(qū)動各個利益主體：誰是主體，誰是客體，誰來指揮，誰來配合、利益如何產(chǎn)生、評價和分配等，是一套指揮配合的權(quán)責(zé)關(guān)系和管理流程。

3）機制：是常態(tài)化、自運行的機理，包括觸發(fā)、處理、反饋等管理流程和規(guī)則。就如紅綠燈指揮交通、火車軌道自動扳道岔等，按照事先設(shè)定好的規(guī)則自動運行，不需要人一次次來干預(yù)。

既然是機制，就有真?zhèn)魏脡闹?。真機制，會讓組織飛輪高速運轉(zhuǎn)；偽機制，會讓組織轉(zhuǎn)不動，轉(zhuǎn)得慢，至少達(dá)不到理想狀態(tài)，就像車本來能跑200邁，結(jié)果只能跑80邁，有時甚至?xí)_倒車。不懂機制，分不清真?zhèn)危灰p言組織建設(shè)，你設(shè)計出來的組織很可能是錯的。

那么，什么是真機制，什么是偽機制？我們對照前述定義，來看幾個例子：

1.利益方面：

真機制會梳理清楚所有的利益主體，并清晰界定它們各自的利益，而偽機制會遺漏/扭曲有關(guān)利益主體，并對什么是利益認(rèn)識不清。偽機制的企業(yè)以為利益主體只有個人，沒有意識到部門、公司整體（股東）、客戶也是利益主體，它們的薪酬體系只是從個體視角來設(shè)計，缺少了公司整體層面、部門層面薪酬包的設(shè)計；它們的績效，也只有個體績效，缺少組織績效。

這些結(jié)構(gòu)上的缺失，就導(dǎo)致了機制的先天殘疾，出現(xiàn)各種問題，例如績效的偽機制就會遇上組織整體效益不好，而員工考核個個都是高分的尷尬局面。在利益界定方面，真機制會深入利益主體的本質(zhì)，界定與之匹配的利益口徑，而偽機制通常對利益主體認(rèn)識不深，搞出一些似是而非的界定，形成錯誤的導(dǎo)向。例如華為深刻認(rèn)識到，各部門的性質(zhì)存在五種責(zé)任中心定位，就像陰陽五行，它們各自對應(yīng)的利益是不一樣的，就拿其中的利潤來說，就分為很多口徑，如下圖所示：

而偽機制不會這么深究，只會籠統(tǒng)地給業(yè)務(wù)部門都套上一個利潤口徑，不知道利潤原來還有這么多區(qū)別。利益界定是源頭，如果從一開始就走歪了，后面會歪得更加厲害。

2.驅(qū)動方面：

真機制會深刻認(rèn)識并順應(yīng)驅(qū)動的機理，因勢利導(dǎo)，自然平滑；而偽機制則認(rèn)識沒有那么深，喜歡簡單粗暴，用力蠻干。偽機制的企業(yè)，一提到利益驅(qū)動，總是想到績效薪酬，但只有績效薪酬，驅(qū)動是不完整的，它們更多地注重個體層面的驅(qū)動，不太注重或者說無法做到團隊、系統(tǒng)層面的驅(qū)動，因為這需要更高的管理水平，比如各部門的責(zé)任中心定位、預(yù)算、內(nèi)部結(jié)算、運營管理等，這屬于真機制范疇，一般公司難以想到，更別提做到。

另外，從作用力方向來看，偽機制更強調(diào)權(quán)威，從上往下靠權(quán)力來推動，也就是老板驅(qū)動。但隨著公司規(guī)模變大，這種推動越來越不奏效，老板會覺得越來越有心無力。而真機制會變推為拉，用利益來拉動，這種驅(qū)動會更有效更持久。例如華為把預(yù)算下放到一線代表處、項目等，讓它們用預(yù)算來拉動整個組織向前走。總部職能部門不再擁有全部預(yù)算，只能按照空耗狀態(tài)制定空耗預(yù)算，缺少的部分要從一線掙回來，它們必須服務(wù)好一線，為一線提供炮火支援，才能從一線掙到錢，這樣就變后驅(qū)為前后四驅(qū)，跋山涉水就會更有力。

3.機制方面：

真機制的目標(biāo)是形成一種自動自發(fā)的機理，不用督促和干預(yù)，就能自然地運行，而且能形成閉環(huán)。而偽機制則強調(diào)人為干預(yù)和掌控。例如客戶的需求，真機制強調(diào)以此作為源動力，牽引各級組織為之協(xié)同努力，一線面向客戶，后方支撐一線，機制非常自然。而偽機制將客戶需求異化為上級意志，處處都要領(lǐng)導(dǎo)點頭，這樣的機制能滿足客戶需求才怪。再例如薪酬包機制，真機制強調(diào)形成一個固定的公式，每年都照此生成，給團隊和員工一個穩(wěn)定的預(yù)期。

而偽機制則年年都在變，掛鉤的標(biāo)的、掛鉤比例都不同，HR天天算，天天改公式，改比例，生怕發(fā)多了。員工也無所適從，長此以往對公司信任感蕩然無存。

真機制還體現(xiàn)在和外部的銜接上，邏輯非常自然，能夠輕松耦合。例如真績效機制，就應(yīng)該非常自然地承接戰(zhàn)略，銜接經(jīng)營計劃和預(yù)算，而偽績效機制，則是一座孤島，和其他機制格格不入，甚至相互矛盾。

總結(jié)一下，真?zhèn)螜C制的區(qū)分可以歸結(jié)為三句話：利益有沒有理順？驅(qū)動是不是順暢？機制是不是自然？

例如經(jīng)營分析，偽機制通常體現(xiàn)為：

1）利益主體缺失：常見的是缺少經(jīng)營分析人員和管理會計，不能代表運營、財務(wù)部門的利益，和業(yè)務(wù)人員形成制衡；

2）經(jīng)營分析驅(qū)動不力：沒有分析人員和管理會計指出問題，經(jīng)營分析會容易變成訴苦會、表功會等，對解決問題和改善業(yè)績毫無幫助；

3）機制不能自然運行：經(jīng)營分析會沒有規(guī)范的流程和管理組織，造成開會隨意，分析走形式，決議不落實等問題，最終可有可無，趨于消亡。真機制則是反其道而行之，最終運轉(zhuǎn)越來越有效，越來越壯大，形成自己的生命力。

真機制會讓組織運轉(zhuǎn)越來越順暢，內(nèi)耗越來越小，而偽機制會加大組織的內(nèi)耗，因為投入產(chǎn)出比低，一旦效果沒有達(dá)到預(yù)期，只會想到加大投入，業(yè)績沒達(dá)標(biāo)，首先想的是堆人手；進(jìn)度有滯后，首先想的是加班，這些只會加劇內(nèi)耗，可以說，組織最大的內(nèi)耗，就是搞了一堆偽機制。

為什么偽機制會泛濫？

遺憾的是，真機制設(shè)計很難，所以偽機制到處泛濫。這其中有多種原因：

一是認(rèn)知上的原因：真機制需要有深刻的洞察，對事物的本質(zhì)和運行規(guī)律有深刻的認(rèn)知，一般企業(yè)達(dá)不到這種深度，這需要一個過程。即使是華為，早期的很多機制，也是平平無奇的，例如合益設(shè)計的薪酬制度，就只有個體視角，沒有組織視角的薪酬包，也沒有獲取分享制等。隨著任正非本人管理水平的提升和華為管理實踐的改進(jìn)，才逐漸加入了薪酬包等機制，之后華為的薪酬管理水平才突飛猛進(jìn)，成為行業(yè)標(biāo)桿。

二是能力上的原因，這個不言自明，不展開。

三是管理上的原因。不少公司設(shè)計管理機制，容易部門化，每個部門單獨立法，跟其他部門很難對接。例如，績效的前序環(huán)節(jié)應(yīng)該是經(jīng)營計劃（有時候也包括預(yù)算），經(jīng)營計劃的前序環(huán)節(jié)是戰(zhàn)略，但是人力就很少和運營、財務(wù)、戰(zhàn)略部門進(jìn)行對接，公司也沒有一個高層級的委員會來統(tǒng)一審視和拉通，造成機制彼此割裂，無法閉環(huán)。不能閉環(huán)，就無法循環(huán)，而無法循環(huán)，就不能改進(jìn)和升級更替，因此機制長期停留在低水平上，沒法進(jìn)化，這是很可怕的。機制不怕一開始水平低，怕的是長期水平低，得不到改進(jìn)。在華為，有各種各樣的跨部門委員會，更有“向上捅破天，向下扎到根”的任總，一遍遍對機制進(jìn)行審視和改進(jìn)，才達(dá)到今天的水平。

如何避免偽機制的危害？

偽機制對組織的危害是巨大的，但通常表現(xiàn)又不明顯，必須十分警惕。以下幾個辦法，可以減輕偽機制的危害：

持續(xù)認(rèn)知升級：避免偽機制的最好辦法，是公司管理團隊持續(xù)的認(rèn)知升級，從實踐中悟出機制的真味，這樣設(shè)計出來的機制才是最適合自家公司的真機制。

外部對標(biāo)改進(jìn)：眼睛向外，研究先進(jìn)公司、先進(jìn)實踐背后的邏輯，不是全盤照搬，而是分析其為什么這樣設(shè)計？搞清楚原理后，再來對比自家的機制，這樣進(jìn)步就快。

內(nèi)部拉通設(shè)計：要避免機制設(shè)計的部門化，而是拉通各部門形成跨部門委員會對機制進(jìn)行多角度的設(shè)計和評審。一個部門“不識機制真面目”，多個部門就可能看得更加全面和透徹。將一個機制放到更大的層面來審視后，很容易就發(fā)現(xiàn)問題，特別是其他機制要來對接，就容易拉通形成更大的閉環(huán)。

機制定期審視：一些機制，早期很有效，是真機制，但隨著形勢變化，可能又變得無效，成了偽機制，需要定期對其有效性進(jìn)行審視。一些機制，隱藏比較深，平常人畜無害，但遇到關(guān)鍵問題就暴露出來。組織可以采取日落法，對每項出臺的機制，特別是關(guān)鍵的薪酬、績效機制設(shè)定有效期，比如1-2年，有效期結(jié)束前進(jìn)行評估，看是否需要改進(jìn)。以日落法促進(jìn)機制的迭代，是個比較可行的辦法。

機制的設(shè)計，有很高的技術(shù)含量，需要高手來設(shè)計，特別是需要有全局視角的高手，避免煙囪型專家來主導(dǎo)設(shè)計。如果可能，企業(yè)家們應(yīng)該來主導(dǎo)關(guān)鍵機制的設(shè)計，特別是績效、薪酬等機制，當(dāng)你把戰(zhàn)略、計劃/預(yù)算和它們拉通來看時，你會發(fā)現(xiàn)不一樣的風(fēng)景。

該文章在 2023/8/18 14:23:11 編輯過

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