：華為干部十八項負面清單
華為從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在的一直處于高速發(fā)展的狀態(tài)，因此，干部隊伍的數(shù)量和質(zhì)量是華為非常關(guān)注的管理課題，華為很早就明確了干部的選拔和評價標準，并在不斷發(fā)展過程中進行迭代優(yōu)化，但是核心邏輯并未有太大的調(diào)整。
比如“對干部的選拔要以責任結(jié)果為依據(jù)，對素質(zhì)的評判更應(yīng)以責任結(jié)果為依據(jù)，避免唯素質(zhì)論”、“對干部要強調(diào)批評與自我批評”，干部的通用標準是看“品德、核心價值觀、績效與能力”等，很多管理辦法和理念是值得當下企業(yè)借鑒和模仿的。
華為原董事長孫亞芳曾經(jīng)這樣說過“隨著公司業(yè)務(wù)快速成長，我們個人手中的權(quán)力也越來越大，包括EMT成員和我們在座的所有人，經(jīng)濟狀況也在不斷改善。有利的一方面是我們有更好的成長空間，但是不利的一方面是我們的人太年輕，大多數(shù)人是從學校直接進入華為，缺少生活的磨練。我們的心理成熟度，自身修養(yǎng)還不夠。我們難免受到各種誘惑，尤其在中國今天這個大環(huán)境下，高速經(jīng)濟增長刺激了人們的各種欲望，沖擊著我們的價值體系……
在這樣的社會大環(huán)境下，我們干部在德行的修養(yǎng)上更為重要。況且，華為的制度正在完善過程中，到處可以鉆制度的空子。在制度不完善和監(jiān)督制約機制不健全的地方，我們很容易以權(quán)謀私。
經(jīng)濟收入改善了，很容易滋生惰怠，追求物質(zhì)享受。我們公司某些辭職員工跟我說，我現(xiàn)在多愉快呀，我住著多大的房子……過了不久，耐不住寂寞了，打電話跟我說，哎呀，我能回來嗎？我覺得很空虛。這些人，三十多歲就進入到六十多歲的心態(tài)，不思進取了。外在的誘惑，可能會腐蝕我們整個干部隊伍。
所以我們今天再次談到品德與自律。我們對干部強調(diào)自律與誠信、責任意識、使命感，這都是干部的“德”在企業(yè)的體現(xiàn)。”
高級別干部很容易產(chǎn)生各種惰怠行為，主要表現(xiàn)如下：
1、安于現(xiàn)狀，不思進取
對于管理者而言，你敢不敢于去挑戰(zhàn)新的領(lǐng)域，敢不敢于去挑戰(zhàn)新的難題，敢不敢于有所追求？如果是不敢的話，都是安于現(xiàn)狀的表現(xiàn)，也是不思進取的表現(xiàn)。
2、明哲保身，怕得罪人
很多管理者，私下里，什么事情都清楚，什么事情都講得頭頭是道，但就是不敢站出來說話、反饋問題，或者不敢去推動，怕得罪周邊，怕得罪上級，還怕得罪下屬。這種管理者不太可能推動解決問題和持續(xù)進行組織改進的。
3、唯上，以老板為核心，不以客戶為中心
揣摩老板喜歡聽的說，報喜不報憂，以老板滿意為工作出發(fā)點，完全不顧傷害下屬與客戶的正當利益。
隨著公司規(guī)模增長，高級干部越來越集中在后方，前方面向客戶的就剩下低職級人員。如果權(quán)力審批集中在上層，帶來的后果是什么？官僚主義產(chǎn)生。
4、推卸責任，遇到問題不找自己的原因，只找周邊的原因
面對問題，很多高級管理人員已經(jīng)形成了習慣：首先是搞清楚是別人的問題，那就跟自己沒關(guān)系了。如果發(fā)生任何事情，作為管理者都習慣性地先看自己有什么問題，都先把自己的原因找出來，那么真正的原因就出來了。還有一種情況，就是老擔心別人做不好，不擔心自己做不好。所有高級管理者都應(yīng)該先把自己負責范圍內(nèi)的做好，先把自己的心操好，先不要去操別人的心。
5、發(fā)現(xiàn)問題不找根因，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳
相當多的管理者，養(yǎng)成了一個非常不好的習慣，出了什么事情，打個電話“XX去搞定”；上級領(lǐng)導問他“你抓了沒”，他說“抓了”。高級干部遇到事情，要么不管，要管就一定會刨根問底，一定要把最核心的原因找出來，然后再去解決。面對問題，管理者如果只是打了一個電話，或者批示了一下，這樣怎么能夠把事情搞透徹，怎么能夠找到解決辦法？怎么能真正解決問題呢？
6、只顧部門局部利益，沒有整體利益
有些管理者為了自己的部門利益，明明知道影響公司利益，明明知道公司的想法和要求，卻在下面想方設(shè)法，花了很多時間、精力去搞他的小九九。尤其涉及到公司有業(yè)務(wù)拆分和整合、團隊和人員要劃分的時候都表現(xiàn)得非常明顯。其實這些表現(xiàn)，老板難道不知道嗎。面對這樣的干部，公司怎么敢交給你更大的責任。如果你的責任更大，你更以局部利益為主的話，那以后公司的整體利益誰來保證？
7、不敢淘汰惰怠員工，不敢拉開差距，搞“平均主義”
其實管理者對他的下屬有沒有惰怠的很清楚，就是拉不下面子去處理，尤其是對老員工，有些還是自己的老領(lǐng)導或自己老同事，更拉不下面子，這其實是對那些高績效者、對那些優(yōu)秀者的不尊重。
8、經(jīng)常抱怨流程有問題，從來不推動流程改進
有管理者經(jīng)常抱怨流程多、流程復雜，并且時時掛在口頭上。如果真發(fā)現(xiàn)流程有問題，一定要指出哪里流程多、哪個流程有問題，但很多人就只抱怨，而且最后都成了口頭禪，動不動流程很多、流程很長、流程阻礙了發(fā)展，但從來不去推動流程的改進，從來不指出哪里流程多了，哪個流程長了，哪個流程有問題。沒有具體提出來，就找不到改進的措施和方向。
9、不敢接受新挑戰(zhàn)，不愿意離開舒適區(qū)
10、不敢為被冤枉的員工說話
有的管理者怕為被冤枉的員工說句公道話，因為說了，可能就會被公司“戴帽子”。如果某個員工被冤枉了，我們對這個員工要負責任，我們要敢說話，保護我們被冤枉的人員。
11、只做二傳手，不做過濾器
有很多管理者只做二傳手，不做過濾器。任何地方來了事，他立即就傳下去了，不管這個事情該不該做、要不要做，反正不是自己親自做，這樣一來就讓下屬苦不堪言，不能聚焦工作。
12、熱衷于討論存在的問題，從不去解決問題
很多人討論存在問題的時候，都是洋洋灑灑，能道出具體問題來，但從不去解決問題。無論是所謂的潛規(guī)則還是流程問題，或者是現(xiàn)在政策執(zhí)行上存在的問題。作為高級管理人員，存在的價值就是解決各種問題，或者推動各種問題的解決。
13、只顧指標不顧目標
很多管理者只關(guān)注KPI的完成，但不知道KPI完成得很好是為了什么。因此各級干部都要思考，工作到底是為了什么，不是為了幾個考核指標。僅僅為了考核指標工作，就是不當責。當責的干部是有清晰的遠期目標的。
14、把成績透支在本任期，把問題留給下一任
15、只報喜不報憂，不敢暴露問題
無論是寫總結(jié)還是做述職，講起成績、經(jīng)驗來頭頭是道，問題和不足則一筆帶過。最可怕的是質(zhì)量上的捂蓋子，搞“和諧”，不主動暴露質(zhì)量問題、流程執(zhí)行問題，甚至為了過業(yè)績而作假。
16、不開放進取，不主動學習，業(yè)務(wù)能力下降
很多干部憑著經(jīng)驗做事，走的是“經(jīng)驗主義”的老路。公司要從“土八路”走向正規(guī)軍，過去的成功經(jīng)驗并不是未來前進的方向標，必須開放自己，自我批判，時刻學習。
17、不敢決策，不當責，把責任推給公司.
舉例說，績效是評責任結(jié)果，還是評亮點和糾正問題？說起來我們都清楚評的是責任結(jié)果，但真的評的時候卻去評亮點。
18、只對過程負責，不對結(jié)果負責
這與只關(guān)注指標不顧目標相類似，有些主管只關(guān)注“我做了呀”，但不管“做得結(jié)果如何”。只對過程負責，不對結(jié)果負責，就會形式主義，很容易把事情復雜化，把動作做得很優(yōu)美，效果卻不好。
隨著公司規(guī)模增長，高級干部越來越集中在后方，前方面向客戶的就剩下低職級人員。如果權(quán)力審批集中在上層，帶來的后果是什么？官僚主義產(chǎn)生。
干部管理千頭萬緒，從很多公司成功的模式來看，可以從以下幾個方面去做重點部署。
一、管理就是要強調(diào)干部的實際貢獻，而不是過于強調(diào)干部的素質(zhì)。
是否產(chǎn)生價值貢獻是衡量干部最重要的層面。對于管理人員，特別是高級管理人員，不看苦勞看功勞，而貢獻是可以公示和評議的，群眾的眼睛是雪亮的，對于不合格的干部要果斷的采用降級和淘汰的方式進行組織優(yōu)化，否則后患無窮。
有淘汰就要有新鮮的血液進行補充，公司需要在“戰(zhàn)爭”中提拔干部、專家、專業(yè)人員，可以讓一些優(yōu)秀人員直接穿越上來，以激活干部群體和組織。什么是價值貢獻，其實就是多產(chǎn)糧食和增加土壤肥力，就是收入和利潤的長期穩(wěn)定增長，成本的有效管控和費用的最大效率使用，重視質(zhì)量的建設(shè)，這個“質(zhì)量”不是指交付，而是以財務(wù)為中心，重視財務(wù)指標，重視財務(wù)貢獻。
二、要堅持干部是自己打出來的選拔理念，我們需要在實踐中選拔干部，在關(guān)鍵事件中考察干部，在戰(zhàn)斗中磨礪干部，建立明確的干部標準。
公司的高級管理者始終是引領(lǐng)組織前行的火車頭，擔負著發(fā)展業(yè)務(wù)、構(gòu)建組織、帶領(lǐng)與激勵團隊的使命與責任。圍繞著干部的核心的四個職責來選拔干部。
公司的高級管理人員在組織中需要傳承公司的價值觀、塑造積極奮斗的文化氛圍；公司的高級管理人員擔負著本組織業(yè)務(wù)發(fā)展的責任，通過聚焦客戶需求，實施戰(zhàn)斗、戰(zhàn)役或戰(zhàn)爭的指揮與決策，抓好本業(yè)務(wù)的有效增長；公司的高級管理人員需要關(guān)注內(nèi)部運營效率的提升，重視流程與制度的建設(shè)和優(yōu)化；公司的高級管理人員要負責所屬組織與能力的建設(shè)，以及作戰(zhàn)隊伍的有效激勵與持續(xù)發(fā)展.說到選拔干部，那就免不了要有一定的標準做參考，就像華為這樣的公司，經(jīng)過三十年的發(fā)展，已經(jīng)形成了比較明確的干部管理標準。對于華為干部，首先要遵從公司規(guī)則和BCG管理等品德要求，這是對于干部的最基本的底線要求；認同與踐行核心價值觀是基礎(chǔ)，華為的高級干部要深刻理解以客戶為中心，以奮斗者為本，堅持長期艱苦奮斗以及自我批判，這些要求是進入華為干部的血液和基因的；具有高于同層同類員工績效的貢獻表現(xiàn)是必要條件和分水嶺，做管理者必須要有績效支撐，做高級管理者必須要有一線的實踐經(jīng)驗；擁有與崗位相關(guān)的業(yè)務(wù)能力與經(jīng)驗積累是關(guān)鍵成功要素，華為的干部也要有專業(yè)認證，這是要求高級干部保持持續(xù)的學習能力。在這個基礎(chǔ)上，華為公司要求一般干部要有成功實踐經(jīng)驗，承擔全球責任的干部還要有海外成功經(jīng)驗，高層管理更要有跨領(lǐng)域成功經(jīng)驗。華為始終強調(diào)干部要聚焦工作、敢于當責、深入實際、實事求是，摒棄浮躁和形式主義；要有聞過則喜的工作態(tài)度和用人五湖四海的心胸；要糾正“跟人”、“站隊”現(xiàn)象，逐步形成了“干部八條”具體作風要求。1.絕不搞迎來送往，不給上級送禮，不當面贊揚上級，把精力放在為客戶服務(wù)上。2.絕不動用公司資源，也不能占用工作時間為上級或其家屬辦私事。遇非辦不可的特殊情況，應(yīng)申報并由受益人支付相關(guān)費用。3.絕不說假話，不捂蓋子，不評價不了解的情況，不傳播不實之詞，有意見直接與當事人溝通或報告上級，更不能侵犯他人隱私。4.認真閱讀文件、理解指令。主管的責任是獲取勝利，不是簡單的服從。主管盡職盡責的標準是通過激發(fā)下屬的積極性、主動性、創(chuàng)造性去獲取勝利。5.反對官僚主義，反對不作為，反對發(fā)牢騷講怪話。對矛盾不回避，對困難不躲閃，積極探索，努力作為，勇于擔當。6.反對文山會海，反對繁文縟節(jié)。學會將復雜問題簡單化，600字以內(nèi)能說清一個重大問題。7.絕不偷竊，絕不私費公報，絕不貪污受賄，絕不造假，也絕不允許任何人這樣做，要愛護自身人格。8.絕不允許跟人、站隊的不良行為在華為形成風氣。個人應(yīng)通過努力工作、創(chuàng)造價值去爭取機會。以上是華為管理者的標準框架，不同的崗位以及不同的層級還有具體的標準，例如國家代表和系統(tǒng)部主任這種一線的核心管理層，掌握一個區(qū)域或者一個客戶體系的全面經(jīng)營統(tǒng)籌，具體要求又有相關(guān)的細節(jié)設(shè)置。
這張圖顯示的就是華為非常重要的高級干部，國家代表的任職要求，國家代表是華為以國家為單位，負責該國華為的經(jīng)營的最高負責人，大的國家代表處可以達到上千人的規(guī)模，數(shù)十億美金的每年銷售收入，可以說是華為的“封疆大吏”，這是以區(qū)域維度進行劃分的，華為目前服務(wù)170多個國家和地區(qū)，也就是說華為至少在全球部署上百個各種大小的國家代表處，他們是華為海外業(yè)務(wù)的組織力量。3、制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的領(lǐng)導者這是在2009年，由IBM對于國家代表層級的所需要的領(lǐng)導力和標準進行的重新梳理，梳理出來的角色、能力和經(jīng)驗的要求，比如對于國家代表的基礎(chǔ)經(jīng)驗和特殊經(jīng)驗分別如下：基礎(chǔ)經(jīng)驗：客戶關(guān)系培育與人員管理特殊經(jīng)驗：扭轉(zhuǎn)劣勢，擔當重任，開創(chuàng)性經(jīng)驗而在這個基礎(chǔ)上，針對國家代表的針對性經(jīng)驗就是：盈虧擔當，國際業(yè)務(wù)管理，管理多個職能，營造外部環(huán)境，業(yè)務(wù)與職能、前線與后端的工作轉(zhuǎn)化。IBM的專家在這個基礎(chǔ)上，從三大方面提出了對于華為國家代表持續(xù)勝任該崗位的轉(zhuǎn)身要求，分別如下：1.成為一個更高、更廣、更深的戰(zhàn)略制定和推動者從相對局部短期地理解戰(zhàn)略，到更寬廣、更長遠地思考戰(zhàn)略
從關(guān)注本職能單元的戰(zhàn)略，到與公司及他人有效的戰(zhàn)略協(xié)同
從籠統(tǒng)考慮戰(zhàn)略，到全面考慮從戰(zhàn)略到執(zhí)行的要素
2.成為一個更有效的人才與團隊的領(lǐng)導者從管理組織到培育組織
從”個人英雄”到”培養(yǎng)英雄”
從遵從華為文化到肩負傳承華為文化的責任
從站在CTO角度理解客戶需求到站在CEO角度思考客戶的業(yè)務(wù)
從依賴于內(nèi)部支持到更獨立地管理客戶高層關(guān)系
從完成銷售任務(wù)到營造并鞏固與客戶的長期合作
在上圖這個標準框架上，應(yīng)該結(jié)合自己公司發(fā)展與業(yè)務(wù)的情況進行有針對性的設(shè)計，這樣才能在后續(xù)績效管理中體現(xiàn)出戰(zhàn)略與公司發(fā)展的要求。
三、堅持高級管理人員的選拔制，以責任結(jié)果為導向，在成功實踐中選拔與發(fā)展干部，敢于選拔低職級的優(yōu)秀高潛員工，也敢于淘汰不作為的高職級管理人員。
對于干部的考核與淘汰，首先是要有組織體系與機制的保障，誰來組織高級干部的目標設(shè)定，過程管理以及考核結(jié)果應(yīng)用是非常重要的。在很多中小公司，這個責任毫無疑問的是落在老板頭上，但是很多老板和公司創(chuàng)始人是缺乏專業(yè)的人力資源管理經(jīng)驗和考核工具的，更多的是憑借著感覺做事，這就是一個很大的問題。如何來識別平庸的干部也是需要有衡量標準的。
對于高級干部的考察和評估要比一般員工多投入一些管理成本。考察的內(nèi)容包含責任貢獻、干部作風、班子匹配度、崗位勝任度四個方面，采用的方法可以是面對面溝通、實踐中考察以及周邊訪談。干部考察不是只看材料，而是面對面的溝通和了解，干部考察不是在細節(jié)上挑缺點、不吹毛求疵，而是大節(jié)上選干部、用人所長，干部考察不是靜態(tài)的評價，而是長遠動態(tài)的看干部。干部考察意見作為干部選拔、任免、發(fā)展、彈劾等管理工作開展的其中一項輸入。干部考察也是要有場景區(qū)分的，我們可以分成四個階段，分別是任命，上崗，在崗和離崗。任命的時候就要做任前考察，上崗和在崗階段要做日常考察以及任期內(nèi)的干部作為評價，離任之后對于高級干部還要有離任的審計。很多公司的干部評價也大概可以分成四個階段：第一個階段是認識干部，這個階段只是看見，缺乏干部評價的體系；第二個階段是評價干部，有一定標準了，可以用相對統(tǒng)一的語言來評價了，但是這個時候干部的畫像還不精準，更多是通用性評價為主；第三階段是持續(xù)評價干部，這個時候干部的畫像基本清晰，可以進行多維度、多頻次的考察；第四階段是持續(xù)評價干部+評價環(huán)境，關(guān)注崗位勝任度和班子匹配度。我們很多公司只能停留在第三和第二階段，所以很多公司的干部評價和考察還有很大的持續(xù)優(yōu)化空間。這里還是要重點說一下任前考察，這個是非常重要的干部識別的手段，而很多公司很容易就把其做的非常形式化。任前考察就是深入一線，通過干部面試及廣泛的周邊訪談?wù){(diào)研，從多維度、多視角了解干部在一線長期、持續(xù)的真實行為與績效貢獻，真實、全面、準確、清晰地反映干部情況，并審視干部與擬聘崗位的匹配度，識別任用風險，有效支撐干部任用決策，提升干部任用質(zhì)量。主要方法還是個人面試以及周邊訪談。由一定層級、具備豐富識人、用人經(jīng)驗的上級與被考察對象進行一對一談話，進一步了解情況，印證不同考察環(huán)節(jié)的評價意見，核實反映的有關(guān)問題，深化對考察對象的了解。查閱資料：仔細閱讀被考察干部基本資料，對疑點進行圈點（包括員工檔案、工作資料、作訓記錄、審計報告等）訪談內(nèi)容：履職能力、工作作風、個人特質(zhì)、優(yōu)劣勢、崗位匹配度訪談對象：被考察人的上級、同僚、下屬等，針對不同對象了解的側(cè)重點不同輸出報告：真實、全面、準確、清晰的反映考察對象的情況，并說明與擬聘崗位的匹配度及任用風險我們說完任前考察，就來重點看看任期內(nèi)的考察。年度考核：基于年度PBC執(zhí)行，強調(diào)中短期目標完成和過程輔導，驅(qū)動持續(xù)高績效。來看看華為國家代表這個高級崗位的年度PBC結(jié)構(gòu)：業(yè)務(wù)目標，人員管理目標，個人能力提升目標，考核周期是以半年為單位，考核結(jié)果分為A、B+、B、C、D，C檔定位于真正的績效待改進。任期評價：任期屆滿時基于任期責任結(jié)果執(zhí)行，為干部是否延續(xù)任期提供決策參考（如終止任期，則為任期終止考核），基于業(yè)務(wù)快照體現(xiàn)的責任結(jié)果，客觀、真實進行任期評價。看變化：積極的、消極的；明得失：抓住了什么、失去了什么；判長短：個人的優(yōu)點、待改進點。任期終止考核：任期終止時基于任職期責任結(jié)果執(zhí)行，強化干部使命感，牽引干部非中長期目標的關(guān)注。在任期內(nèi)也可以不定期做一些經(jīng)理人反饋計劃來輔助管理人員更好的改進自己的管理能力。經(jīng)理人反饋計劃可以從以下5個維度、14個行為方式進行評估：管理與提升績效：目標與責任明確、信任與授權(quán)、輔導與幫助、績效評估與結(jié)果溝通激勵與發(fā)展員工：意義與價值、及時肯定、關(guān)注員工發(fā)展團隊建設(shè)：開放與傾聽、鼓勵團隊協(xié)作、理解與善用差異關(guān)于干部的績效重點，高層管理要關(guān)注長期績效目標以及對于公司長期利益的貢獻，重視領(lǐng)導力的提升，重視中層干部的培養(yǎng)，確保公司的可持續(xù)性發(fā)展，比的不僅僅是標準，而是和過去的自己比。對于高級管理人員的績效應(yīng)用，華為的定義也非常明確：1、中高層管理者年底目標完成率低于百分之八十的，正職降為副職或予以免職2、年度PBC完成差的最后10%要降職或調(diào)整，且正職免職后不能提拔副職為正職3、晉升干部優(yōu)先從績效優(yōu)秀的團隊提拔，業(yè)績不好的團隊原則上不能提拔4、對任期內(nèi)犯有重大過失或瀆職的管理者要就地免職，被處分的干部一年內(nèi)不得提拔，更不能跨部門提拔5、關(guān)鍵事件評價不合格的干部也不得提拔，或要降職華為在對干部的評價中，有個原則非常重要，那就是正向考績，逆向考事。對于干部的作風評價也是對干部綜合考評中非常重要的環(huán)節(jié)。綜合而言，我們可以把對干部的各種考核要求提煉為以下幾個方面：高級管理者要學會“仰望星空”。通過“走出去、沉下去”，加強對外部社會、客戶、行業(yè)、技術(shù)、管理思想等發(fā)展趨勢的理解，深化對內(nèi)部業(yè)務(wù)、技術(shù)與管理運營等變化的感知，用自身戰(zhàn)略洞察的理論高度、全球廣度和實踐深度來支撐對公司前進方向的前瞻性思考。高層領(lǐng)導要在思想與方向上引領(lǐng)公司前行。高層領(lǐng)導的洞察與思考要“放得開、收得攏”，通過加強個體與集體學習，開放借鑒內(nèi)外成功經(jīng)驗與失敗教訓，加快對行業(yè)與技術(shù)發(fā)展趨勢與規(guī)律的共識形成；在學習中，要廣泛汲取古今中外優(yōu)秀的管理思想與實踐經(jīng)驗，結(jié)合公司自身發(fā)展的實際，優(yōu)化與創(chuàng)建適合公司發(fā)展的業(yè)務(wù)、技術(shù)與管理思想體系；在引領(lǐng)發(fā)展中，要不斷厘清并賦予組織新的發(fā)展使命與遠大抱負。通過持續(xù)的戰(zhàn)略洞察、思想與方向的形成、及時的發(fā)展評估與糾偏循環(huán)中，確保公司業(yè)務(wù)的“方向大致正確”。業(yè)務(wù)部門負責人要具有企業(yè)家般的奮力牽引精神和獨立擔當經(jīng)營責任的能力。業(yè)務(wù)負責人要圍繞商業(yè)成功，聚焦自身業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定與關(guān)鍵戰(zhàn)役的組織。要心無旁騖、及時洞察作戰(zhàn)態(tài)勢與場景變化，注意把握客戶需求、價值主張、交易模式和作戰(zhàn)技能等不確定經(jīng)營因素的重大變化；要具有強烈的責任感，以及敢于擁抱變化、奮力引領(lǐng)前進的開創(chuàng)精神，以引領(lǐng)作戰(zhàn)方式、組織隊形、流程運作、技能結(jié)構(gòu)及考核激勵等管理要素的調(diào)整，及時跟上業(yè)務(wù)的變化；要以商業(yè)成功與持續(xù)成功作為唯一衡量準繩，實事求是，堅持驅(qū)動發(fā)展與防范風險的并重兼顧、堅持短期收益與長遠發(fā)展的協(xié)調(diào)平衡，履行好作為本業(yè)務(wù)單元經(jīng)營管理主體的使命與責任。一線作戰(zhàn)團隊負責人要敢戰(zhàn)、善戰(zhàn)。作為最靠近客戶需求、對合同獲取、交付服務(wù)與項目經(jīng)營直接擔責的各級一線作戰(zhàn)團隊主官，要圍繞作戰(zhàn)勝利，聚焦戰(zhàn)斗指揮與戰(zhàn)役支持。面對復雜環(huán)境、陌生交易模式、新增競爭對手與方式，要敢于亮劍，探索滿足客戶需求的新業(yè)務(wù)與新方式；在未來數(shù)字化、智能化的全時全域作戰(zhàn)方式下，要主動學習區(qū)域級戰(zhàn)役、公司級戰(zhàn)爭的總體構(gòu)想、要點指引、作戰(zhàn)模式和作戰(zhàn)技能，在完整理解整體作戰(zhàn)意圖的前提下，充分發(fā)揮一線主官自身獨立作戰(zhàn)的自主性、靈活性、機動性和協(xié)同性。
該文章在 2023/9/11 16:20:41 編輯過
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