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某公司有A與B兩位領(lǐng)導(dǎo)者。A是一個(gè)主動(dòng)出擊、能很快與人打成一片的人，比較擅長開拓新業(yè)務(wù)。B平時(shí)看起來不太起眼，但在關(guān)鍵時(shí)刻總能出其不意地提出新穎的方案，而且善于維護(hù)與關(guān)鍵人的關(guān)系。

用棒球賽比喻，A就像第一局就下場的首發(fā)王牌投手，能不斷投出高速球，而B就像在勝負(fù)關(guān)頭進(jìn)場反擊對(duì)手的救援投手。

大多數(shù)人都希望成為A這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，用自身的“背影”帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員。其實(shí)，在A這種“王牌型”領(lǐng)導(dǎo)者的團(tuán)隊(duì)中，下屬往往得不到成長。

在此我分享一段自己的經(jīng)歷。

那是在團(tuán)隊(duì)當(dāng)月目標(biāo)還差一點(diǎn)就要完成時(shí)發(fā)生的事。當(dāng)時(shí)，上半月銷售不佳，目標(biāo)能完成到這種程度已經(jīng)很不容易。雖然期限只剩一周，但我想再?zèng)_刺一次，向下屬展示“奮戰(zhàn)到底”的背影。于是，在傍晚的小結(jié)會(huì)上，我慷慨陳詞：“離實(shí)現(xiàn)目標(biāo)還差××日元，我一定會(huì)完成××日元，剩下的請大家想想辦法。”會(huì)議結(jié)束后，我的身體隱隱作痛，在這個(gè)緊要關(guān)頭，我竟然病倒了。結(jié)果自不必說，我個(gè)人承擔(dān)的目標(biāo)沒有完成，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)也沒有完成。

過去我一直給下屬做出榜樣，以期引領(lǐng)下屬。這種做法的問題是，一旦我無法親自上陣，下屬就會(huì)喪失干勁。在那之后的幾個(gè)月里，我的團(tuán)隊(duì)的業(yè)績一直在走下坡路。

那時(shí)，我感到了用自身的“背影”做出表率的局限性。在我還是普通員工時(shí)，有的人工作能力中上，當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)者后卻開始大放光彩。

我一直在思考兩種領(lǐng)導(dǎo)者之間有什么區(qū)別。

我發(fā)現(xiàn)，能在領(lǐng)導(dǎo)者崗位上大放光彩的人，其實(shí)“什么都沒做”。準(zhǔn)確地說，他們并不是什么都沒做，他們只是沒有做那些顯而易見的工作，而是在背后堅(jiān)定地為下屬提供支持。

這就好比“救援投手”的工作。

救援投手總是在與對(duì)手差一兩分的關(guān)鍵時(shí)刻出場。或許他們投球的次數(shù)不多，卻時(shí)刻為應(yīng)對(duì)可能發(fā)生的狀況做好準(zhǔn)備。此外，不論場上形勢多么惡劣，他們都應(yīng)該力挽狂瀾。救援投手是一個(gè)很吃虧的角色，一旦失敗，就會(huì)被嚴(yán)厲問責(zé)。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者與救援投手一樣，兩者有如下共通點(diǎn)。

●  不是主角（不會(huì)被當(dāng)作英雄采訪）。

●  在各種各樣的場景中出場（跟進(jìn)情況各異的下屬）。

換言之，領(lǐng)導(dǎo)者不是靠“背影”帶領(lǐng)下屬，以個(gè)人魅力領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的“王牌投手”，而是輔助下屬，為下屬提供服務(wù)的“救援投手”。只要這么做，領(lǐng)導(dǎo)者就不會(huì)遇到用自身“背影”帶領(lǐng)下屬帶來的瓶頸。

最重要的是，下屬會(huì)產(chǎn)生“必須自己干”的意識(shí)。

服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為下屬才是主角，因此下屬通常能意識(shí)到“工作不是別人的事，而是自己的事”，自然快速成長，也更快做出成果。

在某部門擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的A在做普通成員時(shí)就非常優(yōu)秀，屬于那種用自身做出表率的人。此外，A認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)者必須在方方面面比下屬更優(yōu)秀”。他認(rèn)為下屬懂的東西，領(lǐng)導(dǎo)者也必須懂。

有一次，職員B從另一家公司轉(zhuǎn)入A所在的企業(yè)，被安排在A的團(tuán)隊(duì)中。B擅長設(shè)計(jì)，而A認(rèn)為自己必須在設(shè)計(jì)方面比B強(qiáng)，因此，盡管他不懂設(shè)計(jì)，但拼命學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)知識(shí)，用理論武裝自己，試圖勝過B。然而，臨陣磨槍得來的知識(shí)，不論在理論上還是在技能上都無法與B匹敵。

A意識(shí)到無論怎么用知識(shí)理論武裝自己都無法勝過B，于是為了保住自己的地位，他對(duì)B提出的意見不問青紅皂白一概駁斥。結(jié)果B沒辦法發(fā)揮出自己的實(shí)力，只好離職，轉(zhuǎn)投其他公司。

你或許會(huì)想：“真有這種事嗎？”在企業(yè)為了注入新鮮“血液”從外部引進(jìn)人才時(shí)，新引進(jìn)的人才常遭到現(xiàn)有成員的排斥與孤立，類似的事例屢見不鮮。

這種認(rèn)為“自己必須全知全能”的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)成為團(tuán)隊(duì)力量的“天花板”，使團(tuán)隊(duì)的力量無法超越領(lǐng)導(dǎo)者自身的水平。

上司和下屬的職責(zé)本來就不同。許多在做普通成員時(shí)表現(xiàn)優(yōu)秀的上司有爭強(qiáng)好勝的特點(diǎn)。同時(shí)，從某種意義上來說，其中的不少人也有強(qiáng)烈的責(zé)任感。正因?yàn)槿绱耍麄冋J(rèn)為自己必須在方方面面超越下屬，成為全知全能型人才。

然而，現(xiàn)實(shí)中常常出現(xiàn)比上司更優(yōu)秀的下屬。

有時(shí)還會(huì)出現(xiàn)這種情況：上司的綜合實(shí)力或許強(qiáng)于下屬，但在某個(gè)領(lǐng)域不及下屬。

善于培養(yǎng)下屬的領(lǐng)導(dǎo)者知道自己并不完美。因此他們認(rèn)為，與其事事?lián)屧谇邦^，帶領(lǐng)下屬，還不如將下屬放在前面，自己待在后方，等有情況時(shí)立刻跟進(jìn)。

這樣的領(lǐng)導(dǎo)者遇到比自己優(yōu)秀的下屬，不但不會(huì)與對(duì)方一爭長短，還會(huì)主動(dòng)向?qū)Ψ接懡獭?/span>

甚至，有的領(lǐng)導(dǎo)者明明懂得，卻在下屬建議“還有這種產(chǎn)品”時(shí)佯裝不懂：“我以前都不知道，謝謝你告訴我！”

換言之，他會(huì)成全優(yōu)秀的下屬，讓下屬感到面上有光。假如他回復(fù)“這種產(chǎn)品我早就知道”，下屬心里必然不快，以后也不會(huì)再主動(dòng)提建議，尤其是一些敏感的下屬，或許之后再也不會(huì)提任何意見。

當(dāng)下屬提出反對(duì)意見時(shí)，這種領(lǐng)導(dǎo)者通常會(huì)表示歡迎。因?yàn)樗J(rèn)為，“各人所處的立場不同，對(duì)事物的看法自然不同”。他明白，反對(duì)意見對(duì)于提意見者來說一定是正確的，換言之，人人都認(rèn)為“自己的意見是正確的”。

說句題外話，現(xiàn)在我們正處于從大批量生產(chǎn)向多品類、少量化生產(chǎn)轉(zhuǎn)型的時(shí)代。

所有人聽同一首歌，看同一部電視劇，看相同節(jié)目長大的時(shí)代已經(jīng)過去了。就像亞馬遜的長尾效應(yīng)一樣，在當(dāng)今這個(gè)時(shí)代，每個(gè)人接觸的東西不同，在不同的環(huán)境中長大。同時(shí)，來日本工作的外國人也越來越多，別說價(jià)值觀，就連語言和文化也出現(xiàn)越來越多的不同。

在這個(gè)多元化變?yōu)楸厝悔厔莸臅r(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者需要充分利用這些多樣性。

從這個(gè)意義上來說，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)積極創(chuàng)造“向下屬學(xué)習(xí)”的機(jī)會(huì)。

今后的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)做一個(gè)“認(rèn)可他人，虛心學(xué)習(xí)”的人。

下面是發(fā)生在某銷售分店的事。這家分店雖然完成了銷售目標(biāo)，但在開發(fā)新客戶上略顯不足。分店長想：“如果不在開發(fā)新客戶上多下功夫，下一年度就會(huì)干得十分費(fèi)力。”

于是，他將課長們叫來，告訴他們讓各自的下屬全力開發(fā)新客戶。

A課長立刻對(duì)下屬進(jìn)行意識(shí)改造。他不停向下屬強(qiáng)調(diào)：“今后必須開發(fā)新客戶，否則我們無法生存。”下屬聽了答道“明白了，今后我會(huì)努力開發(fā)新客戶”，然而遲遲沒有行動(dòng)。

A課長想，只要反復(fù)叮囑，下屬一定會(huì)改變。于是，他一有機(jī)會(huì)就強(qiáng)調(diào)“必須開發(fā)新客戶”，希望下屬將這句話刻在腦子里。

然而，三個(gè)月過去了，下屬還是老樣子，只去拜訪有業(yè)績的老客戶，結(jié)果在10人的團(tuán)隊(duì)中，平均下來，每個(gè)人只開發(fā)了兩個(gè)新客戶。

終于，在一次會(huì)議上，A課長忍不住發(fā)了脾氣，罵了下屬。從那時(shí)起，團(tuán)隊(duì)成員的心離A課長越來越遠(yuǎn)，A課長變成了“孤家寡人”，更別提開發(fā)新客戶了。

另一邊，B課長首先思考的是如何改變下屬的行為。雖說需要行動(dòng)，但猛然間讓下屬每天打20個(gè)電話邀約客戶，他們必將受挫。于是，B課長讓下屬利用每天晨會(huì)結(jié)束到出外勤之間的這段時(shí)間，每個(gè)人打三個(gè)電話邀約客戶。這種工作對(duì)下屬來說并不算難以負(fù)荷，因此他們都能堅(jiān)持。就這樣，堅(jiān)持了三個(gè)月，最后在10個(gè)人的團(tuán)隊(duì)中，平均每個(gè)人開發(fā)了五個(gè)新客戶。

要想做出結(jié)果，重點(diǎn)在于展開具體行動(dòng)。

像A課長般一味強(qiáng)調(diào)“改變意識(shí)”，下屬是不會(huì)改變的。因?yàn)樗麄儾⒉恢缿?yīng)該具體從哪里入手。所以，花一些心思讓行動(dòng)變得不太困難，使人可以堅(jiān)持下去，這一點(diǎn)也十分重要。

比如，“制定平時(shí)的例行動(dòng)作”十分重要。像剛才的例子，正因?yàn)槌繒?huì)后大家一起做例行動(dòng)作，才能堅(jiān)持下去。

在開始做某事之時(shí)，制定一些類似的例行動(dòng)作，換個(gè)說法，規(guī)定一些“儀式”，下屬自然會(huì)產(chǎn)生“好！干起來”的感覺。

譬如，我在寫東西之前，會(huì)先給自己沖一杯咖啡，意在告訴自己：“沖完咖啡就到寫作時(shí)間了”，精神自然開始集中在寫作上。

另一個(gè)重要的竅門是“只做一點(diǎn)就停下”。

在領(lǐng)導(dǎo)者看來，下屬不應(yīng)該只做三件事，而應(yīng)該做10件、20件事。但是如果一開始就追求數(shù)量，下屬很難持續(xù)下去，這叫作“穩(wěn)態(tài)反應(yīng)”（穩(wěn)定性）。生物具備自我恢復(fù)原狀的機(jī)能。當(dāng)生物的體溫或血糖出現(xiàn)異常時(shí)，這種機(jī)能就會(huì)發(fā)揮作用。

同樣的道理，一上來就讓人長時(shí)間從事全新的活動(dòng)，人體很快就會(huì)回到原來的狀態(tài)。所以，吃飯不要吃得太飽，要讓肚子保持八分飽的狀態(tài)，這是保持健康的秘訣。

要讓行動(dòng)堅(jiān)持下去，重點(diǎn)在于“消除零行動(dòng)的日子”。就這個(gè)例子而言，如果下屬早上工作太忙，擠不出時(shí)間打電話，那么可以規(guī)定“傍晚必須打一個(gè)電話或發(fā)一封郵件”作為彌補(bǔ)。

能干的領(lǐng)導(dǎo)者在改變下屬的意識(shí)之前，會(huì)先推動(dòng)下屬邁出第一步，再開動(dòng)腦筋，設(shè)法使下屬將行為堅(jiān)持下去。

過去我只關(guān)注“下屬的缺點(diǎn)”，特別是那些多次出現(xiàn)失誤的下屬。我平時(shí)對(duì)這樣的下屬感到焦躁不安，總覺得“那家伙會(huì)把事情搞砸”。

嚴(yán)重時(shí)我甚至因?yàn)橄聦僭谥芪宸傅腻e(cuò)而整個(gè)周末煩躁不安：“他什么時(shí)候才能讓人省心？”結(jié)果，我周一上班時(shí)精神委頓，周末的休息也變得毫無意義。

有一次，工作認(rèn)真負(fù)責(zé)、我?guī)缀鯊奈磁u(píng)過的下屬S找我商量：“對(duì)不起，明天有人能替我擔(dān)任產(chǎn)品宣講會(huì)的講師嗎？”

詢問后我得知，原來他要與客戶會(huì)面，原本以為是后天，卻發(fā)現(xiàn)是明天，這對(duì)S來說是罕見的失誤。但是當(dāng)時(shí)，與批評(píng)他相比，更要緊的是找人替代他。但我想了半天，也想不出比他更令我放心的人。這時(shí)S說了一句令我吃驚的話：“O怎么樣？”

他提到的O，是一個(gè)經(jīng)常被我批評(píng)、事事讓我操心的下屬。“哎呀，O肯定不行。”我半開玩笑地回答。S說：“那家伙在讀大學(xué)時(shí)在一所比較大的私人學(xué)校做過講師，很擅長在人前演講。在不久前的學(xué)習(xí)會(huì)上，他也講得十分生動(dòng)。”

既然S這么說，我就委托O替他擔(dān)任那次產(chǎn)品宣講會(huì)的講師。雖然第二天我沒有親眼看見O講解的樣子，但出席會(huì)議的其他部門的人說：“他講得很生動(dòng)，聽講的人離開時(shí)都帶著心滿意足的表情。”事后我聽S說：“能在人前演講，O十分高興。他在前一天晚上連夜翻閱資料，細(xì)心地做了準(zhǔn)備。”

這令我深深地反省。作為領(lǐng)導(dǎo)者，我只看見O不善于處理事務(wù)性工作和經(jīng)常出錯(cuò)，卻沒有發(fā)現(xiàn)他的長處。

“再愚蠢的人也能指出別人的缺點(diǎn)，而且越愚蠢的人越想指出別人的缺點(diǎn)。”這是美國政治家、實(shí)業(yè)家本杰明·富蘭克林的名言。

按照這句話，我就是個(gè)愚人。

在日本，人們從小就有這樣的傾向：當(dāng)考試中某科得了5分，而其他科得了1分或2分時(shí)，身邊的人會(huì)將目光集中在低分的科目上，并加以指責(zé)。大概因?yàn)檫@個(gè)緣故，許多人一味關(guān)注改正缺點(diǎn)。

當(dāng)然，為了不給別人添麻煩，有錯(cuò)就改是必須的。但是，善于培養(yǎng)下屬的人必定會(huì)將關(guān)注的焦點(diǎn)放在下屬的強(qiáng)項(xiàng)上，并給他提供發(fā)揮的機(jī)會(huì)。

明治維新時(shí)期，有一位著名的薩摩藩武士名叫邊見十郎太。在皇宮起火時(shí)，邊見十郎太不但不參與滅火，還跑到新宿玩樂。同僚追究他的責(zé)任，要他剖腹謝罪，結(jié)果被西鄉(xiāng)隆盛阻止了。西鄉(xiāng)說“他還年輕，念他初犯，算了吧”，邊見才免于剖腹自盡的下場。邊見感念西鄉(xiāng)的救命之恩，在后來的戊辰戰(zhàn)爭、西南戰(zhàn)爭中發(fā)揮了巨大的作用。

領(lǐng)導(dǎo)者需要找出下屬的強(qiáng)項(xiàng)，多給他挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)。其實(shí)，一個(gè)人的長處往往恰好也是他的短處。“事事婆媽”的人或許很“細(xì)心”，“熟不拘禮”的人或許“不畏生”。

這些長處在工作中是被發(fā)揮還是被扼殺，全部取決于領(lǐng)導(dǎo)者的安排。

讓二把手培養(yǎng)下屬有幾個(gè)好處。

比如，有的下屬不敢直接找一把手談事情，這時(shí)，如果有靠得住，而且年齡也與下屬比較接近的二把手，那么下屬就可以找他商量。領(lǐng)導(dǎo)者可以讓二把手在事后匯報(bào)。

另外，對(duì)于二把手來說，在正式成為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者之前，有類似的領(lǐng)導(dǎo)力模擬體驗(yàn)也并非壞事。

常言道：“好選手未必是好教練。”有的人在身為“選手”時(shí)大顯身手，可一旦晉升為領(lǐng)導(dǎo)者，有了下屬，就立刻失去了光彩。

“選手”與“教練”的工作本來就完全不同。如果一個(gè)人在晉升管理職位之前，有過擔(dān)任二把手的經(jīng)驗(yàn)，他就能更順利地接任管理工作。

然而，此時(shí)容易出現(xiàn)的問題是領(lǐng)導(dǎo)者將照看下屬的工作全部推給二把手，自己則悠然自在地做自己的工作。

這樣的話，再優(yōu)秀的二把手也會(huì)因?yàn)檎湛床贿^來下屬而崩潰，出現(xiàn)的反面作用將使領(lǐng)導(dǎo)者自食其果。

善于培養(yǎng)下屬的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)營造有利于下屬自動(dòng)成長的環(huán)境。具體說來，就是建立起“下屬之間相互培養(yǎng)的機(jī)制”，做法如下。

首先，將二把手之外的成員按照經(jīng)驗(yàn)及業(yè)務(wù)的熟練程度分為以下三個(gè)層次。

●  第一層：進(jìn)公司1～2年，在適當(dāng)?shù)妮o助下能夠完成業(yè)務(wù)。

●  第二層：進(jìn)公司3～5年，幾乎無須輔助就能完成業(yè)務(wù)。

●  第三層：進(jìn)公司6～10年，能獨(dú)立思考業(yè)務(wù)，制定新企劃。

當(dāng)然，實(shí)際劃分起來不會(huì)這么簡單，不過基于大概的標(biāo)準(zhǔn)劃分即可。

其次，制定規(guī)則，讓各層指導(dǎo)低一層的成員。例如，第二層可以指導(dǎo)第一層。同理，第三層可以指導(dǎo)第二層，而第三層則直接接受二把手的指導(dǎo)。

這種方式主要有以下兩個(gè)好處。

1.成員通過指導(dǎo)他人能加速自身成長

指導(dǎo)他人有利于自身成長，具體來說，有助于提高自身的提案能力或溝通能力。另外，這么做有助于全體成員從年輕時(shí)開始培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，學(xué)習(xí)站在更高處處理工作。

在任何情況下，一個(gè)人若想指導(dǎo)他人，都必須仔細(xì)回顧、分析現(xiàn)狀，并用語言表達(dá)出來。這個(gè)機(jī)制最終還能在團(tuán)隊(duì)中使一些可復(fù)制的經(jīng)驗(yàn)逐漸形成體系。

2.人們比較容易向年齡相仿的人提各種問題

“指導(dǎo)”不單指上司對(duì)下屬單方面?zhèn)魇诩记桑€指下屬找上司討論，一起思考、解決問題。

這時(shí)候，與年齡相差較大的人相比，年齡相仿的人更容易互相理解，下屬也更容易張口求教。

其實(shí)這一指導(dǎo)機(jī)制有其原型。2018年播放了一部以西鄉(xiāng)隆盛為主角的大河劇《西鄉(xiāng)殿》。西鄉(xiāng)出生和長大的薩摩藩是一個(gè)俊杰豪雄輩出的地方。

薩摩藩人才輩出的“動(dòng)力源”正是“鄉(xiāng)中教育”這一教育制度：年滿6歲的藩士子弟聚集在一起研習(xí)學(xué)問，錘煉武藝。孩子在長到一定年紀(jì)后，就可以指導(dǎo)年紀(jì)比自己小的孩子。套用現(xiàn)在的說法，就是小學(xué)生升上初中以后，就可以指導(dǎo)年齡小的孩子。

你的部門也可以模仿這一制度，引入“下屬之間相互培養(yǎng)的機(jī)制”，這將比把全部下屬交給二把手有更多收獲。