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1.生產計劃

1.1與經營計劃相關

通常，所謂生產計劃一詞往往被狹義地理解為制造部門內部活動的計劃，實際上，它還應包括為上述生產活動提供基礎和將經營計劃具體實施的內容。換句話說，生產計劃是為了確定工廠生產方向和體制所需制定的計劃。

　　這種計劃與銷售、技術、財務等計劃密切相關，同時，將它們適當地進行綜合，就可以成為整個經營計劃，所以說，生產計劃是經營計劃的一個環節。過去也存在著這樣一種傾向，即把上述這些計劃都作為"生產計劃以前的問題"，同狹義的生產計劃分別進行考慮，而實際上，技術部門的現場支持和生產中遇到的購買等實際問題，都是相互協作的關系，如果不把兩者密切地結合起來進行考慮，那就不能有效地組織生產活動。

1.2生產計劃的內容

生產活動的具體成果是用三個條件來衡量的。主要是三方面：

1、品種―質量 ：品種是反映滿意客戶能夠對付不同的需求，隨時可以提供實用的，具有獨特造型，別人一時做不到的。良好的質量，經久耐用。

2、成本―價格 ：市面上需求你的價格最便宜，東西最好用，制造成本的投入和轉換資本過程取決管理的好壞，技術，質量，產量是贏得市場決定因素。價格決定市場，利潤決定企業。

3、交貨期－數量 ：任何商品都有時效期，冬季的蔬菜和秋季的不同，年關和平日不同。整和經濟活動一定是時間、數量，沒有量保證不了供需關系，失去信用。因此保證良好的產品數量如期交付是企業的生命。

　　上述三個條件的特性是按企業存在的必然目標產生的。因此，為了保證三個條件，作為具體的投入則包含人、機器和材料這三個生產要素。同時，為了有效地組織生產活動，使這三個要素能很好的組織與綜合，還必須對經營管理）與作業方法，即簡稱2M進行研究，后面要對作業方法進行討論 。

1.3生產計劃的分類

1.3.1按時間分類

　　按時間可分為年度生產計劃、季度生產計劃、月度生產計劃，周計劃和日計劃。

　　年度計劃，是對未來一年的工作所做的計劃，其中所涉及的有：產值（產量）、設備、工藝、人員、場地、品質、管理改善等方面的內容。

　　月（季）度計劃，是對每月（季）度的工作所做的計劃，比年度計劃更為具體，主要包括具體訂單的排程、產值目標、售貨員配置等。生產系統的月計劃應當配有生產計劃表。

　　周計劃、日計劃是更為細致的計劃，主要明確生產進度，以及必要的人員、材料配備。每個部門有月度計劃、周計劃、甚至是日計劃，把每周的工作實施的效果知會到每周例會管理上，有些部門的分支機構也有早會制度，會議時間一般不會很長，主要是獲得需求的支援和推廣合理化建議，為生產做好前期預備，這些都是一種維護的常見手段，會議本身就是控制調整手段。

日計劃，根據月計劃和周計劃而制定出生產的日計劃，主要明確各車間、各班組（工序）的日生產任務，明確每個員工的當日工作量，一般在每日上班前，或前一天下班前在各班組的公告板公布。例如看板管理，班前會，工票等的知會目視化管理，也就是5S中的清潔涵義在管理中的延伸。員工清楚的知曉自己的目標和重要性。

1.3.2按部門分類

按部門可分為生產部計劃、車間計劃、班組計劃。

　生產部計劃，是由生產所制定的整個生產系統的總體計劃，它包括年度計劃、季度計劃和月度計劃等。是所屬各部門制定一切計劃的基礎，是指導生產的綱領性文件。

　　車間計劃，是各車間在生產部總體工作計劃的基礎上，根據本車間的工作任務所制定的分解性計劃，既生產作業明細計劃。有明確的品種、數量、完成日期。它的各項要求更細致，完成時間更為確切。計劃制定時，要充分的考慮和確認人員、設備、工藝、物料等方面的即時情況，要有可控制性的保證舉措，以備新增生產任務的落實。

　　班組計劃，比車間計劃更具體，將計劃落實到個人，明確規定每天的工作任務。班組計劃中的工作任務分配，其時間跨度不宜超過一個星期。計劃要比較準確，應保持其嚴肅性，沒有大的變化，一般不作改動。上面也講了一些。

1.3.3按內容分類

　　按內容可分為生產進度計劃、人員配置計劃、設備配置計劃、生產管理計劃等。

　生產進度計劃，是生產部所制定的重點計劃之一，它大多以表格形式，詳盡說明各訂單的排程情況、各車間交接的時間、具體要求等。生產進度計劃一般每月制定一次，于上月末下發，必要時（如插單、訂單改期等）進行統一的修改。設備計劃，根據需要而制定，主要包括所需設備的名稱、數量、需求原因（產銷關系）、需求時間以及性能要求等。

　　人員計劃，根據生產需要而制定，主要包括：所需人員的部門、數量、要求、到位時間等。

1.4生產計劃管理

　生產計劃管理是為了加強生產計劃的嚴肅性，進而明確規定計劃的制定、審批、發放、監督執行以及計劃修改的程序。

（1）計劃的制定★

生產部的生產計劃（指的是生產的排程計劃），由生產部負責制定，根據公司總體規劃、客戶訂單、銷售情況，制定本月的生產排程。其中包括：各訂單的編排、計劃生產編排、生產時間、交貨日期、各工序生產交接時間等。其中的參考因素：★產能、半成品、成品、原材料、設備的配置是否滿足。必須做到的：物料需求計劃里的物品到達時間，外協件（對外加工、標準件的采購件等）的到貨時間，這些都是需要特別控制的項目。★付表格：

（2）計劃的審核

計劃制定之后，由生產部經理審核，審核過程應當充分進行營銷部門、客戶代表、各生產車間、材料供應商之間全面的溝通，確保其可行性。重大生產項目確認后，要召開生產會議做動員工作，取得統一的意識，具有決勝的把握。

（3）計劃的審批

生產計劃審核之后，一般由廠長審批，一經批準即具有嚴肅性和指令性（有些公司的生產計劃還要經總經理加批）。隨之的管理績效相應產生。

（4）發　放

生產計劃批準后，由公司行政部門組織統一發放，發放部門為：銷售部、財務部、物控部、采購部、品質部、生產部、倉庫、生產部所屬各車間，由行政部備案，同時上報廠長、公司總經理等領導和部門。

（5）監　控

生產計劃發放之后，各部門即著手執行，其中各部門工作由廠長或總經理監督。生產部所屬各車間工作由生產部監督，并由生產部對生產過程進行全面的跟蹤、統計、協調。這里需要指出的是各個部門要主動配合和接受管理的兼控，例如：看板管理、車間作業明細計劃、采購計劃、等的控制性文件。依據計劃為目標進行稽核。

（6）計劃的修訂

在計劃的執行過程中，如有必要的插單、更改或不可抗拒的因素，需要進行計劃修改時，由生產部負責，參照以上的程序進行。

1.5 各種生產方式的類型分析

生產方式有各種類型，因產品種類、訂貨方式、生產是否連續、生產批量的不同而不同。因根據具體情況進行選擇。就訂貨方式、生產連續性、生產批量對生產計劃的影響整理如下：

表1 由于接受訂貨方式所引起的差異

預估生產	接受訂貨生產
①交貨期為0或接近于0，因此，要在訂貨合同簽訂之前生產，就得需要進行預測。預測多少會有誤差。 ②規格自定。其中有害有利，如不符合市場需求，就成為滯留商品。 ③由于預測有誤差，或造成庫存積壓，或與此相反。 ④由于供不應求而造成缺貨損失的問題。	①先接受訂貨后生產。因規定了交貨期，故存在有訂貨量與生產能力差距問題。另外，還會引起進度快慢的不平衡問題，因此，要調整負荷進度與交貨期。 ②由顧客提出規格 ③或者與以前規格不一樣。 ④接受訂貨量與機械種類的變化大。 ⑤接受訂貨條件有變動。 ⑥因交貨期有限制，故必須事先籌備物資或生產零件，因而要推行標準化。

表2 由于連續性所引起的差異

連續生產	單件生產
①在產品生命周期的末期，進行需要預測變得很重要。在該階段擔心的是由缺貨損失變為過俏商品損失，即滯銷問題。 ②還需要特別注意競爭商品的出現。	①通常，與連續生產相比，生產周期都短。 ②雖然產品是單件的，但要使零件生產具有連續性，就應對零件實行標準化。

表3 由于數量引起的差異

成批生產	小量生產
①專業化程度高，重復性大 ②有必要機械化、自動化 ③可實現流水作業，有節奏的生產	①由于安排引起時間損失多，因此，要研究如何集中生產，因而就產生了制造數量分析、經濟批量研究和標準化等問題。

　如對上述訂貨方式、連續性問題、數量問題的相互關系進行一般性研究，就可按照表4所示：

表4各生產形態的相互關系

2.生產過程組織

2.1生產過程組織的定義

所謂生產過程組織，是指從投入原材料一直到生產出產品為止，使全部工序能連貫地進行生產而制定的計劃。現在通行的方法是，如前所講的那樣，從單件生產開始，逐步向成批生產、流水作業和擴大產量的方向發展。但是，無論在哪種情況下，其基本內容則完全不變。即在研究如何不浪費人力與設備潛力的情況下，使材料不停地運轉。

　　為此，首先要進行產品數量分析，根據分析才能把所制造的產品加以分類，從而還可以證明下面的問題，即應該繼續采用原來大量生產的形式進行生產，還是應該考慮按單件來進行生產。因此，PQ分析可以分為：

①按產品分析；②按工序分析（匯集類似工序）；③按工作方法分析（匯集類似工作法）；④按精度分類；或⑤按材料分類的方法等。盡管各種類型產品的數量較少，然而將其匯總起來后，就可以得到類似成批生產的經濟效果。這是因為只要不是生產藝術品，比如即便是生產一塊板，也需要考慮目前通行的體系，以求得成批生產的經濟效果。另外，在防止其他工廠內部混亂的意義上，還要考慮下述的第六種PQ分析法，即⑥根據交貨期長短不同來劃分車間。

2.2 生產過程組織的基本條件

如果生產過程組織得較好，那么關鍵工序就是成品裝配，以它為主流，以各組件或零件的生產為支流，使之能定時地匯總在一起完成理想的組裝。為此，最理想的就是以生產零件為單位，組成一條流水線，同時希望各個工序的作業時間都一樣。不過，實際隨著產量的減少，將遇到技術性困難，因此，可以把作業時間按流水時間的整數倍，做出大致平衡的流水線。其缺點是造成工序間的運轉復雜化和有時會做出兩種以上的不同質量的產品。

特別是對多品種的產品，當批量減少時，不僅在各作業時間上會出現波動，而且每一批的數量也會發生差異，結果，各種機械設備群或工序群都要由很多設備所構成，因而，這種構成群內部的流程也就越加復雜起來。這就需要考慮是按同類設備布置還是按產品生產工序所需的多臺設備形成的工序群來布置。從表面上看，兩種布置區別不大，但實際上后者的生產能力顯然較高。

2.3生產過程組織的實際業務

生產過程組織的實際業務，就是確定工藝方案、運輸與平面布置以及基本標準日程等。

2.3.1工藝方案

　在工藝方案中，需要確定加工方法，選定設備，準備夾具和模具以及制定標準時間，即建立所謂最佳流程的基本條件。不過，在批量生產中，要以如何能選擇適合流水節拍的加工法為重點，而在單件生產中，則以如何能采用類似的加工工藝為重點。

2.3.2運輸與平面布置

　在工藝設計上，已經選定了生產設備，就要充分發揮設備的潛力，為了避免在工序之間迂回運輸作無用的功和造成生產步調紊亂，就必須合理地進行平面布置。

2.3.3基本日程的確定

　在工序、設備與平面布置確定以后，接下來就是以何種速度來供應材料。材料準備要考慮哪項工序中需要哪種材料。或者，為了防止材料混亂，防止超出控制范圍，就應確定標準儲備量，確定出從投料到產出產品的時間間隔，即生產周期。

3.可供選擇的生產方式

在確定生產方式之前，最重要的就是對生產的產品類型以及由類型決定的零部件種類進行分析和分類，確定出可以實行標準化的零部件范圍，這對減少零部件種類，降低生產成本，節約庫存成本，提高組裝的效率，加速企業資金流動是及其有效的。

3.1 零部件種類

提高產品市場占有率的一個重要保障就是在不可預見的時間周期里，具備大量生產某些零部件的能力。其零件形式大致可分為三種：

3.1.1客戶指定尺寸和形狀的情況　

3.1.2超大零部件

3.1.3標準零部件

這些零部件用量雖然隨訂單的數量而變化，但一般比較穩定，不會大起大落，可以進行重復生產。

3.2成本評估

　　判別生產方式選擇是否合理，最重要的就是做成本分析。對每一個零部件或一類零部件，在計算其成本時，必須把造成其成本的各種因素都應考慮和計算進去，才利于企業經營和發展。如廠房、設備投入、員工招募、培訓費用、為滿足客戶要求而增加的額外費用以及因減產而增加的材料成本。

　　另外，對生產周期長的產品的成本還應包括庫存成本、因零部件損壞率提高和產品市場生命周期縮短而引起而增加的成本。

還有，對批量小的訂單，一般在輔助生產線上加工較為節省，這無形中提高了主生產線的生產效率，因為，減少了調機次數和時間。

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