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客戶視角

對于客戶來說，價格不僅是“成本”，還是一種“投資”。他們用金錢和時間來換取回報：--要么解決某些問題。--要么獲取某些收益。既然是投資，客戶自然會計較“投入產出比”。一方面，客戶希望投入盡可能少，至少不要做冤大頭。另一方面，也希望供應商可以兌現其承諾，交付其價值，最終實現投資回報。而“付款”，則是客戶對供應商最直接、也最有效的風險控制手段。--款沒付到之前，供應商一般會竭盡全力，保持其最佳狀態。--而款一旦付完，供應商就可能變得懈怠。因此，客戶往往傾向：--少付款--慢點付款--多留點尾款但供應商的想法恰恰是相反的。

供應商視角

對于供應商來說，價格不僅包含利潤，更是對成本和投入的補償。在售前階段，他們已經投入了大量的時間和精力。而成交后，將面臨更大的投入。因此財務風險主要有以下3個方面：1、客戶不斷壓低價格，導致利潤太低，甚至無法覆蓋投入。2、客戶給的首付款太低，進度款又拖沓，不僅影響現金流，還造成心理不爽。3、投入的時間越長，越沒收到錢，就越難拒絕客戶的不合理要求，最終可能導致項目成本超支，本來不多的利潤也賠進去了。從上述分析看，對于供應商來說，收款不僅是獲取利潤的手段，更是“支撐其生存、保有其主動權”的重要措施。所以，供應商在管理財務風險時，更傾向于：--提高價格，留有更多的利潤冗余。--提高首付款比例。--盡快收完款項，從而更有底氣地拒絕客戶的“調整要求”和“額外需求”。然而，這種做法與“客戶的財務風險策略”形成了鮮明的對抗。

分歧整理

銷售從業者作為雙方的協調人，應該如何處理呢？在我看來，關鍵不在于“妥協”或“讓步”，而需要找到一種方式，讓雙方在財務風險管理上達成共識。分析雙方的分歧，可以歸納為三個方面：1、對于“價格”的分歧。2、對于“付款進度”的分歧。3、對于“意外需求”的分歧。財務風險是交付風險的延伸，要想調和財務風險，就要先著眼于交付風險。一旦交付風險解除了，財務風險也就自然不那么突出了。下面，我將沿著《交付風險應對》的思路，給讀者一些建議應對“財務風險”。

價格分歧

從客戶視角看，價格分歧主要來源于兩個方面：--對價格“合理性”的擔憂。--希望“爭取最優價”的心態。先來看看“價格的合理性”。--對于“單一產品和服務銷售”，價格合理性主要體現在“行業普遍定價、品牌影響力、公司實力”等因素的綜合作用。對于這方面，銷售從業者其實做不了什么，只能跟客戶分析這些影響價格的因素。例如，跟客戶強調我們實力強、品牌有信譽、經驗豐富，說白了，就是想說明為什么貴嘛。--對于“解決方案銷售”，價格合理性則體現在“需求分析”和“工作量評估”是否有道理。這又回到了“交付風險”的探討范疇，供應商只有在“需求理解”和“工作量評估”上與客戶達成共識，這個合理性才有根基。

再來看“爭取最優價”。即使我們的定價是合理的，客戶仍希望用“更低的價格”購買（至少不要比別人貴），這是人之常情。關于這部分，銷售從業者要做的就不是講道理，而是研究客戶的心理過程，這將是后面談判環節的重點內容。

基于客戶對“價格合理性”和“爭取最優價”的期待，會衍生出三個“議價訴求”：1、砍差距2、不吃虧3、占便宜對于“價格合理性”，銷售從業者可以訴諸于理性。對于“爭取最優價”，則應該調動客戶的感性。關于這兩方面，銷售科學流都有相應的談判策略，例如價格框架、價格錨定、損失厭惡等，這些策略在后續的文章再進行詳細介紹，本文先不詳述。我們繼續看“付款進度分歧”。

進度分歧

在“服務”或“解決方案”的銷售場景中，款項一般會分期支付，雙方對此一般會有不同的立場。企業傾向于：--把首付款比例盡量放大。--把尾款比例盡可能縮小。--同時只設置很少的付款階段。舉例說，一個IT軟件項目，企業一般希望這樣設置：

-- 首付款-60%-- 上線款-35%-- 質?？?5%

但這樣的意圖往往難以實現，客戶會傾向于：--縮小首付款比例。--留更多尾款。例如，客戶可能會調整為：

-- 首付款-30%-- 上線款-60%-- 質保款-10%

這不就杠上了嗎？銷售從業者作為雙方橋梁，要如何平衡與應對呢？我給出以下兩條建議。1、根據實際交付情況，把付款階段切得更細。這一建議可能違反很多銷售從業者的直覺，我來告訴你為什么要這樣做。前面已經分析過：--客戶擔心款付完了，就沒有手段去管控供應商了。--而供應商則需要現金流來維持日常經營。在此情況下，“款階段過少”，加上“每一個階段比例過大”，必然會讓“付款壓力”和“收款壓力”都變大，不利于緩解矛盾。如果把付款階段切細，就能減輕每個階段雙方的壓力，實現小步快跑。例如，把剛剛的3個付款階段拆成6個：

-- 首付款-25%-- 原型設計款-15%-- 功能A上線款-20%-- 功能B上線款-20%--最終整體驗收款-15%-- 質?？?5%

這樣做，供應商可能覺得每個階段的“金額絕對值”少了，但事實上雙方的風險都攤薄了，心理壓力自然也會變小，更有利于執行。銷售從業者需要去體會其中的思想：--付款的爭議，核心其實是“信任不足”所導向的“風險管控”。--把付款階段切細，是企圖把“風險攤薄”，增加雙方構建信任的觸點。這是一種“講道理”的思路，更容易取得雙方的理解和共識。

2、主動提出“責任條款”，但明確“責任主體”。主動提出責任條款，就是主動提出“違約責任”，例如：

-- 因為乙方原因，交付內容達不到合同約定，乙方需要無條件整改。-- 因為乙方原因，工期延誤30天以上，每延誤一天，需要支付1‰的違約金。......

這又是一條違反直覺的建議，這樣做不就是給自己“挖坑”嗎？但現實中，除了那些管理水平極低的客戶以外，即便我們不提，對方也必然會提出。既然如此，不如我們直接提，一方面，這樣還顯得更誠懇；另一方面，上面的示例其實沒有挖坑，因為它加入了一句保護語：

因為乙方原因

事實上，問題一般都是“雙方共同導致的責任”，源于我方“單方面責任”的，其實不多。因此，這樣的做法看起來激進，但明確了“責任主體”后，實則風險并不大，而且還能有利于信任建構。可能銷售從業者會問：

如果真有我們的單方面責任，不就挖坑了嗎？

退一萬步說，我們單方面引起的問題，難道能逃脫得了嗎？既然本就逃不掉的，不如大大方方說清楚。以上，就是對于“付款階段分歧”的兩點建議。下面，我們最后看看“意外需求”所導致的“額外費用分歧”，雙方要如何應對。

額外費用

我們在《交付風險應對》一文中就提到過：

在合作之前，很多情況無法預見，有些“意外的需求”或“變更”在交付中才會浮現。

這種“意外需求”發生后：-- 作為供應商，由于沒有包含在原來的預算中，顯然不希望免費處理，否則就會降低了利潤。-- 而在客戶看來，意外狀況是由于“現實的需要”，也是不得已。對于這對矛盾，我們在《交付風險應對》一文中，給出過解決思路：

1、在合作前，如果跟客戶認真討論過需求和方案，很多坑在一開始就可以被預見到。2、以此為基礎，預留5%~20%的浮動預算。

有了浮動預算，意外需求就有了費用歸口。即便對于國企、央企，無法設置“浮動預算”，只要在合作前進行“認真的需求分析”和“細致的需求評估”，還是可以協商出其它措施，例如：

-- 通過后續的運維費用來覆蓋。-- 進行需求置換。-- 從別的地方騰挪預算。

方法總是比障礙多的，它的核心在于提前分析和預警，形成共識，并設計好緩沖。

小結

以上，就是我們對“財務風險”的分析與建議。財務風險總結起來有3個方面：1、價格分歧2、付款進度分歧3、額外費用分歧基于這三方面的分歧，以及“雙方的擔憂”和“解決思路”，我整理成了下面的表格：財務風險不是一個“獨立風險”，它需要與“交付風險”進行交互分析。