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    一個朋友給我打電話，說他的公司正進行ERP選型。他擔心的問題是：是選擇國內ERP軟件還是選擇國外ERP軟件好？我一聽就笑了，這是一個問題嗎？這不是和買轎車一樣：是買國產轎車好還是買國外轎車好？但仔細一想，這還真的與買轎車是不一樣的問題。因為這并不象表面看起來只是國界、質量和價格上的區別這么簡單，而是企業對自身管理理念、管理基礎和ERP實施與運維能力等諸多因素的一個比較和衡量的過程。所以，在選擇ERP時看似這么一個簡單的問題，是選擇國內產品還是國外產品。但事實上，卻是對自身能力是否有正確認識和是否正視的問題。

　　一 從企業自身管理基礎來考慮選型

　　在選型之前，企業應該對自身的管理基礎有個大致的了解，然后再確定是選擇國外產品還是國內產品。特別是對于仍處于起步階段，或在管理上還沒有形成固定模式的企業。

　　（1）國外ERP產品為什么會水土不服？

　　一般來說，優秀的國外ERP軟件會在許多方面都相對做得十分精深，但問題是有時又過于嚴謹、和深度太高。因為中國企業有中國自己的特色，如果不根據企業實際經營情況進行修改也是用不好的，這也是一些國外ERP在中國敗走麥城的主要因素。所以，我們經常看到許多企業常常是買了國外的ERP軟件，但企業管理素質卻沒有提升多少，甚至弊大于利，給企業帶來負面效果，以致有人喊出“ERP成功率等于零”的悲觀感嘆;或者說許多國外ERP項目在實施不久后就陷入了困境，并在一段時間里處于停滯狀態。

　　實際上其原因在于“老師雖然在努力地教，但學生卻聽不懂”。簡單的說，是許多企業在實施國外ERP時的管理基礎沒跟上。例如，許多企業并沒有把企業價值觀、管理模式、管理流程和工作習慣融入到國外ERP的日常操作習慣中來。另一方面，也有一些企業仍然抱著“中學為體，西學為用”的想法，在引入和實施國外ERP過程中往往是“換湯不換藥”，這樣當然就會遇到極大的困難了。

　　（2）國外ERP軟件的西方規范化管理思想

　　國外ERP軟件從一開始就是徹徹底底的根植于西方工業化基礎和西方管理思想的軟件。因此，國內企業在選擇國外ERP產品時，就必須先要評估企業自身的管理理念和西方管理思想的差距，做到知彼知已。當然，也有不少準備跨出國門或已經跨出國門的企業正是看中這一點。例如，西方管理思想的特點之一是用制度化來進行規范化管理，因此國外ERP會通過在我們看來“很硬”的固化流程來進行規范化管理。表現為一旦業務流程被確定或重組以后，就嚴格控制流程的操作。一個作業沒有完成，不能進行下一個作業;一個必要的參數沒有錄入，程序就停止執行。因此如果盲目上馬的話，國內企業可能會非常不習慣和不適應。當然，國外的ERP軟件公司也有許多家，說明國外的管理軟件也有高下之分，不同性質和規模的企業需要根據不同的需求選擇不同的軟件。

　　二 從自身ERP運維能力來考慮選型

　　對于任何一家企業來說，引入ERP系統都不會是一件輕松的事情，這意味著企業在3～5年的時間內，該ERP將成為企業管理的主要系統。因此，除了產品技術層面外，另一個極為重要的方面是企業自身的ERP運維能力的評估和考慮。

　　（1）企業是否具備獨立運維國外ERP的能力？

　　一個ERP軟件要真正在企業內運作成功，最終必須要擺脫ERP廠商的影響，完全獨立的進行維護。否則，難度過大的ERP運維會把企業慢慢拖向泥潭之中。因為對于任何一家企業來說，在ERP應用過程中肯定會有一些自我維護、自我升級和自我改良。一般來說，國外ERP產品對企業自身的ERP運維能力要求也高一些。因此，在選型之前每個企業應對自身的ERP運維能力有個充分的了解，即評估一下自身對ERP軟件的維護能力和IT技術基礎。

　　（2）考慮企業對實施周期的承受能力

　　實施ERP系統到底需要多長時間，這是企業選型中經常關心的一個問題。在我國經歷將近20年風風雨雨的ERP建設中，其間有不少項目由于實施周期過長，把企業搞的筋疲力盡，最后不了了之。所以，ERP實施周期過長在很大程度上是會影響到成功率的。據有關調查指出，國外ERP相對來說普遍會比國內ERP實施周期更長一些，建設周期少則一年半載，多則3、4年。

　　其原因是知名的國外ERP廠商的整套實施方法基本上都是在實施大型企業項目的過程中總結出來的。這些實施方法針對的都是具有較好的管理基礎、成熟的業務模式、龐大的后續保障資金和專業化的人員分工等企業管理環境。如SAP過去就只選擇那些管理基礎較好的特大型企業，否則SAP的整體實施體系也可能會得不到有效的管理保障。所以，企業在ERP選型時應該要根據自身實際情況來判斷，是選擇相對簡單、快速實施的國內ERP產品，還是選擇復雜的、周期相對較長的國外ERP產品。

　　（3）企業內部ERP實施人員素質的考慮

　　最后，也是一個關鍵的考慮因素，就是企業內部ERP實施人員的能力和素質的考慮。據一份用戶調查顯示，企業內部ERP實施人員在與國內廠商的實施人員在交流和協作上要比與國外廠商的實施人員要好相處很多。報告還指出這種感覺其實不是偶然的，而是與企業內部的ERP實施人員的能力和素質有關。

　　據了解，企業與國外廠商顧問相處不好主要有兩個原因：一是因為國外ERP的實施顧問一般專業分工很精細，雖然增強了其專業性但對于整個ERP的規劃能力卻顯得很單薄，這對于許多基礎薄弱的企業來說可能會造成困擾，會讓用戶感覺顧問在扯皮和推卸責任。二是國外ERP顧問的人員成本限制了這些顧問“深入”的與客戶長時間的接觸機會。“蜻蜓點水式”的服務對于企業內部實施人員素質較高時能起到高效率的作用;但缺點是對于企業內部實施人員能力和素質較差時，就會出現顧問在時則系統正常，顧問走時則系統停運。

　　而反觀國內ERP軟件的實施顧問經常是“光桿司令”，既是項目經理，又是實施顧問，是一人負責到底的“保姆式”服務。通常會從財務做到物流，再做到生產與成本，一竿子到底。這對于企業內部實施人員素質較差時能起到一對一、手把手教授的作用。而且雙方的顧問會長期的泡在一起，也更容易建立個人感情和關系，這種關系在處理項目糾紛時會更有效率。可以說，國內ERP廠商顧問的核心競爭力是建立在大量的細節上的貼心服務。但缺點是這些顧問可能是一離開學校就直接進入實施，缺乏專業的企業管理實踐經驗，有些更不懂行業特性的細節需求。

　　總而言之，企業在ERP選型時，必須要清醒知道自己的位置，是選擇國內ERP廠商還是國外ERP廠商，都必須要從自己的實際需求出發，而不能一味的崇洋媚外。