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組織發(fā)展的中心目標(biāo)是建立合作性的制度秩序，抑制不穩(wěn)定的自我利益。成員之間的動(dòng)機(jī)有分歧、目標(biāo)有矛盾，你能想象這樣的組織如何生存嗎？不過，與組織目標(biāo)相悖的行動(dòng)方式很有誘惑力。其實(shí)最輕松、最有利可圖的行動(dòng)方針通常是接受團(tuán)隊(duì)帶來的效益，比如薪酬，同時(shí)幾乎不為團(tuán)隊(duì)事業(yè)做貢獻(xiàn)——就像公共電臺(tái)聽眾享受節(jié)目卻不給電臺(tái)捐錢。

企業(yè)嘗試應(yīng)對(duì)這種“搭便車”困境的一種方法是，通過獎(jiǎng)懲制度調(diào)整關(guān)系收益，比如對(duì)表現(xiàn)出合作的員工予以獎(jiǎng)勵(lì)或公開贊揚(yáng)團(tuán)隊(duì)合作，譴責(zé)缺乏合作的行為。

不過，更有效、更持久的策略是調(diào)整工作關(guān)系的性質(zhì)。人們與朋友合作會(huì)比陌生人更緊密，面對(duì)陌生人會(huì)更傾向于最大化自己的利益。因此，好的公司會(huì)投入大量資源在員工之間建立穩(wěn)固的社交聯(lián)系。公司的娛樂活動(dòng)不只是娛樂，而是組織的情感橋梁，協(xié)助組織積極推動(dòng)員工建立關(guān)系、提升表現(xiàn)。

需要改變的組織往往不會(huì)改變。曾經(jīng)強(qiáng)盛過的公司已經(jīng)在行動(dòng)緩慢者和過氣者的廣闊墓地里給自己找好了安息之處。這些公司之所以失敗，是因?yàn)闊o法適應(yīng)變化的環(huán)境。員工常在這種情況下表示抵觸、被刻畫為反派，但其實(shí)只要認(rèn)同改變的必要性與合理性，他們會(huì)接受生活各方面的改變。

在高效的組織里，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)實(shí)現(xiàn)意義和行動(dòng)的共識(shí)，終結(jié)癱瘓狀態(tài)。他們說明需要改變的情況，建立接受改變的積極態(tài)度，說服其他人相信改變的價(jià)值和正當(dāng)性，對(duì)抗讓公司囿于當(dāng)前錯(cuò)誤軌道的慣性力量。信心、信念和勇氣，是這段旅程中有益的同伴，因?yàn)橛袝r(shí)候改變的需求并不明確，必須趕在需求變得顯而易見之前進(jìn)行，否則會(huì)錯(cuò)失機(jī)會(huì)。

組織的死亡不一定都能避免。不過，企業(yè)也不必一直半死不活地拖延。組織能否存續(xù)，取決于領(lǐng)導(dǎo)者把握方向、讓公司為將來做準(zhǔn)備的能力。未來真正到來時(shí)，許多公司無法滿足新的市場(chǎng)和消費(fèi)者偏好的需求，因?yàn)殚L期抱負(fù)受到了短期沖動(dòng)的阻礙。

事實(shí)上，高管必須對(duì)抗追求短期利益的推力，近在眼前的回報(bào)會(huì)遮蔽遠(yuǎn)方模糊的目標(biāo)。短期是明確而顯著的，有著更為確定的回報(bào)。短期回報(bào)可能會(huì)很高。追求短期利益能讓高管彰顯自己獲得成果的效率，從而繼續(xù)占據(jù)權(quán)威地位。領(lǐng)導(dǎo)者必須越過近處的障礙，看清遠(yuǎn)方究竟有什么。

預(yù)測(cè)未來并沒有公式化的解決方案，但領(lǐng)導(dǎo)者可以召集敏銳能干的人才，一同質(zhì)疑當(dāng)前行為之下的預(yù)設(shè)，思考其他可能性。托馬斯·庫恩提出，如果認(rèn)為世界是平的，你會(huì)以一種方式看待事物；如果你覺得是圓的，那么看待事物的方式會(huì)大相徑庭。但在摒棄“地球是平的”這一觀念之前，你不會(huì)看到“地球是圓的”帶來的啟示。

組織必須同時(shí)保持紀(jì)律和靈活性，在動(dòng)蕩時(shí)期慎重應(yīng)對(duì)意外，碰到大量需求時(shí)靈活調(diào)整，等到對(duì)轉(zhuǎn)變的需求過去之后再恢復(fù)原狀。根據(jù)實(shí)際情況改變形態(tài)、回應(yīng)客戶和市場(chǎng)需求的能力，通常是通過升級(jí)自動(dòng)化和增加人員數(shù)量或職能實(shí)現(xiàn)的，要努力在技術(shù)和人員方面迎合客戶需求，避免在高峰期人手不足。

成功的組織設(shè)計(jì)和人員配置，通常需要增加一點(diǎn)有創(chuàng)意的發(fā)散思維。例如新加坡樟宜機(jī)場(chǎng)解決顧客排隊(duì)長的問題，將人們各自引導(dǎo)到相應(yīng)的登機(jī)口辦理登機(jī)手續(xù)，而不是像漏斗一樣讓所有人都在一個(gè)地方排隊(duì)。顧客排隊(duì)等待的負(fù)擔(dān)被轉(zhuǎn)移給安保響應(yīng)，必須及時(shí)分配人手到各登機(jī)口。這個(gè)例子里，管理方安排了機(jī)動(dòng)人員，隨時(shí)可以派往最需要的地方。

幾乎所有研究都表明，工作環(huán)境質(zhì)量與員工健康、滿意度和工作表現(xiàn)有關(guān)。其實(shí)，室內(nèi)環(huán)境質(zhì)量的基本維度，如溫度、空氣質(zhì)量、光線、聲音和人體工學(xué)桌椅等都與員工表現(xiàn)正相關(guān)。環(huán)境質(zhì)量是稀缺的精神及情感資源的潛在競(jìng)爭(zhēng)者，可能對(duì)學(xué)習(xí)和任務(wù)表現(xiàn)產(chǎn)生正面或負(fù)面的影響。

環(huán)境可以支持個(gè)人充實(shí)和績效提升，也可能充滿壓力、令人疲憊、忽視且暗中助長反規(guī)范行為。環(huán)境可以激發(fā)創(chuàng)意，也可能扼殺靈魂。現(xiàn)在公司的流行趨勢(shì)是在建筑設(shè)計(jì)中融入自然風(fēng)景，因?yàn)橛谐浞值淖C據(jù)表明自然風(fēng)景對(duì)健康有好處。研究表明，接觸自然更多的員工壓力水平較低，解決問題、控制沖動(dòng)、集中注意力、應(yīng)對(duì)問題的能力更強(qiáng)，工作效率也更高。因此，自行車生產(chǎn)經(jīng)銷商QBP等公司想出了好主意。這些公司鼓勵(lì)員工在附近的自然保護(hù)區(qū)召開有益身心的“散步會(huì)議”，還有在安靜街道上的“自行車會(huì)議”。

復(fù)雜的任務(wù)需要融合多種觀點(diǎn)和能力才能圓滿完成。我們知道，制造汽車需要設(shè)計(jì)師、計(jì)算機(jī)科學(xué)家、工程師和制造商合作。需要不同的人貢獻(xiàn)物質(zhì)、態(tài)度和智慧資產(chǎn)匯集到一起解決問題，這一點(diǎn)其實(shí)是公認(rèn)的。多項(xiàng)研究表明，在具有包容性的環(huán)境里，性別和種族等方面的多樣性可以讓員工團(tuán)隊(duì)、高管團(tuán)隊(duì)和董事會(huì)提升表現(xiàn)。

多樣性雖然必要，但不同的人之間可能出現(xiàn)矛盾，反而對(duì)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)產(chǎn)生負(fù)面影響。如果沒有相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)和心理安全感，團(tuán)隊(duì)多樣性會(huì)造成派系對(duì)立和人際摩擦，形成“斷層線”，在讓員工產(chǎn)生意義感、被需要感和受歡迎感的過程中一定會(huì)斷裂。

總體而言，公司像生態(tài)環(huán)境系統(tǒng)一樣，需要大量不同的動(dòng)因來提升系統(tǒng)可靠性和彈性。想象一下，就像一條船在海上傾斜，眾人要同舟共濟(jì)。沒有多樣性的團(tuán)隊(duì)會(huì)全部跑向船的一側(cè)，然后又全跑到另一側(cè)，希望船能恢復(fù)平衡，但卻會(huì)帶來更大的危機(jī)，最終讓船傾覆。而有多樣性的團(tuán)隊(duì)則會(huì)以非均一性的方法讓船保持相對(duì)平穩(wěn)：只讓一部分船員來回走動(dòng)（往不同的方向走），直到危險(xiǎn)過去。

有效的人才管理項(xiàng)目里，企業(yè)有充足的、有才能的外部求職者。現(xiàn)有員工能勝任當(dāng)前職位，有貫穿整個(gè)組織的繼任計(jì)劃，而且有大量支持項(xiàng)目：職業(yè)發(fā)展咨詢、職業(yè)規(guī)劃講習(xí)班和職業(yè)評(píng)估、輔導(dǎo)項(xiàng)目、加強(qiáng)員工職業(yè)目標(biāo)的內(nèi)部培訓(xùn)和教育補(bǔ)助等。企業(yè)最希望員工磨練專業(yè)能力，向著與工作相關(guān)的方向進(jìn)步。

從新手到專家的蛻變是一個(gè)連續(xù)的過程，由兩個(gè)極端錨定，一個(gè)是自然進(jìn)化（我們的身體素質(zhì)和脾氣），另一個(gè)是努力（培訓(xùn)和練習(xí)）。可以說，先天與后天因素在個(gè)人成長中相互交織。促使員工成長和發(fā)揮個(gè)人力量的一個(gè)重要維度是將員工的個(gè)人興趣、能力與合適的個(gè)人發(fā)展和工作任務(wù)匹配起來。員工在與自己原本的天資和熱情一致的領(lǐng)域表現(xiàn)會(huì)更好，做的是自己最喜歡的事。最好的公司會(huì)嘗試為員工安排符合個(gè)人興趣和能力的工作，依據(jù)的基本理論是能全情投入的員工比興趣和工作不匹配的員工更加敬業(yè)、表現(xiàn)更好，流失率也更低。

組織內(nèi)的賦權(quán)，往往就像家長把一輛高性能車的鑰匙交給青春期的孩子，希望車每天都能完好無損地回來。單純地把權(quán)力交給別人，不一定會(huì)有好結(jié)果。

同樣，公司不能只是規(guī)定一套新的運(yùn)營流程，把中心化的決策委派給眾人、分散權(quán)威。賦權(quán)需要文化和運(yùn)營上的轉(zhuǎn)變，需要分享更多信息、加強(qiáng)技術(shù)改進(jìn)、參與式?jīng)Q策、大量培訓(xùn)、合作解決問題和團(tuán)隊(duì)中的信任。

就像棒球比賽一樣，賦權(quán)要有相應(yīng)的準(zhǔn)備，賽場(chǎng)分為價(jià)值、目標(biāo)和預(yù)算，在這些邊界里，管理者賦權(quán)員工開始打球。比賽開始后，管理者只能下場(chǎng)有限的幾次，提供建議、輔導(dǎo)或換位和換人。這里不需要微觀管理。管理者只需要為員工增加信心，保證他們對(duì)自己的事有控制權(quán)、能夠接受失望而且能達(dá)到自己重視的目標(biāo)。

不管公司再怎么說要吸引和留住最好的人才，員工一般都是平庸之輩。原因很簡單。關(guān)于聘用、薪資、晉升和保留的決策，往往依據(jù)的是工作能力以外的其他因素，比如關(guān)系、任期、嫉妒（比如管理者覺得受到威脅，會(huì)排除值得注意的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）、偏愛、政治和歧視。組織因此受到的影響顯而易見。

相比之下，根據(jù)工作表現(xiàn)來決定的薪水計(jì)劃若執(zhí)行得當(dāng)，可以提升工作滿意度、產(chǎn)生激勵(lì)作用；如果結(jié)構(gòu)合理，還有助于建立良好的環(huán)境，讓優(yōu)秀員工協(xié)助其他人。團(tuán)隊(duì)中最優(yōu)秀的成員幫助能力有所欠缺但態(tài)度不錯(cuò)的成員提升表現(xiàn)，是很常見的事。需要滿足如下幾個(gè)條件：

在組織里工作過的人都知道領(lǐng)導(dǎo)者的情感力量和對(duì)文化的正面及負(fù)面影響。一方面，有大量研究證明苛責(zé)式監(jiān)督管理和領(lǐng)導(dǎo)者的粗魯無禮會(huì)對(duì)員工的身心健康、工作滿意度和工作表現(xiàn)產(chǎn)生負(fù)面影響。另一方面，有支持性和包容性的管理可以為員工提供安全感，促使人們承擔(dān)合理的風(fēng)險(xiǎn)、犯錯(cuò)誤、敢于直言、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，并為改善狀況而求助和要求提供資源。

大量證據(jù)表明，領(lǐng)導(dǎo)者營造安全的環(huán)境，會(huì)促使員工進(jìn)行更多有益的坦誠互動(dòng)、一同學(xué)習(xí)和成長、更好地發(fā)揮創(chuàng)造力，并覺得自己是團(tuán)隊(duì)中有力量的成員。雖然有這么多益處，組織卻還是時(shí)常表現(xiàn)得不甚關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)力高低，放棄有意義的評(píng)估，而且對(duì)工作高效但會(huì)毒害組織文化的不良管理者太過包容。真正出色的組織會(huì)認(rèn)真培養(yǎng)更開明的領(lǐng)導(dǎo)者，他們接受可持續(xù)發(fā)展方式，且重視人類基本需求和福利。

要達(dá)到全部十條準(zhǔn)則，是難以實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)大目標(biāo)。不過就像所有目標(biāo)一樣，這些準(zhǔn)則提供了組織應(yīng)當(dāng)努力實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，給出了組織成長與發(fā)展的可能性。