“請扔掉上一版轉型方案，因為我們需要一個全新的方案。”
無論是應對新冠疫情，優化供應鏈，制定人工智能戰略，還是實現ESG倡議……試想企業領導者們有多少次為應對最新宏觀趨勢而啟動轉型變革？
如果轉型變得永無止境，且絕大多數轉型都以失敗告終，那么轉型的概念是否已經過時？
或許我們可以從大自然中找到答案。達爾文曾寫道，物種的適應性本質上是進化性的，而非間歇性的，且其應與更廣泛的生態系統相協調。因此，適應性的本質不是復原力，而是重構力（regeneration）。將這一概念應用到商業領域，重構式轉型就是將現代企業的運營和績效與支持其運行的人、地點、組織等更廣泛的生態系統更和諧地聯系在一起。
與我們合作過的重構型企業通常富有領導魄力，將行動放在首位，并認為企業與社會的關系密不可分。當我們與重構型領導者合作時，我們的目標是朝著長期愿景邁進，而不是匆忙做出調整。這些重構型領導者不僅僅停留在探索如何提高利潤，而是逆向思考：我們如何投資于我們的員工，以創造長期價值？我們怎樣才能以不同的方式合作，建立一個與眾不同的企業？他們的思考超越了短期目標（例如本季度業績取得成功），而重新關注長期可持續發展（例如培育可持續發展的業務模式）。
重構煥新意味著持續創造商業價值，并為造福所有人的未來做出貢獻。這種更廣泛、更可持續的長期成功源于以整體思維解決問題。
我們合作過的重構型企業領導者都明白，轉型不是一次性的項目，也不聚焦于單一的主題（例如數字化或可持續發展）。重構型企業將所有必要的變革交織成一系列統一的行動，或朝著同一方向不斷調整。下面我們將展開論述重構型企業是如何實現重構的。
學習和積累變革管理的成功經驗
最成功的轉型都是一步一個腳印地進行有計劃的變革。最具重構能力的領導者也往往是最敏銳的變革管理者。他們為變革打下基礎，聆聽反饋意見，并不斷改進推出下一個變革行動的方式。
以我們近期服務的一家企業為例，客戶希望通過轉型建立以客戶為中心的敏捷組織，其管理者深刻理解這意味著要重新設計組織的運作方式。為了企業的長遠利益，他們需要進行重大變革，但他們希望這些變革對實施變革的團隊來說是可接受和可持續的。
由于變革項目太多（包括匯報關系、流程、決策機制、權責劃分等），客戶決定優先考慮最重要的變革舉措。他們沒有在整個跨國企業范圍內進行大刀闊斧的改革，而是從最關鍵的流程開始進行重新設計，并清晰地傳達這些變化。這種謹慎、穩健的方法幫助企業保持平穩運行，團隊能夠消化工作方式的變化，但不會因為變革過于劇烈而感到不知所措。
一旦第一波變革取得成功，他們就可以推進下一波變革，同時保留讓新流程得以固化的深層企業文化。這種漸進式的重新設計將使未來的變革更加成功，因為人們已經普遍適應了新的工作方式，并準備好融入更多的變革。
對企業轉型而言，關鍵啟示在于：從小范圍試點做起，在推廣轉型的過程中注重應用之前積累的變革管理經驗。
巧思和重構價值鏈
供應鏈領域充滿了巧思和重構的機會。約60% 的企業高管表示，他們的企業需要采取更多措施來重構供應鏈。20 世紀的供應鏈模式并不適合當今的世界，因此，僅依靠調整舊的供應鏈或移動幾個物流中心是無法實現企業供應鏈重構的。
以我們合作過的企業為例，一家消費品包裝公司正在努力實現利潤率目標，滿足客戶對產品和服務的需求。他們看到了傳統、不靈活的價值鏈對實現業務目標帶來的負面影響。在分析了公司價值鏈的現狀后，他們發現了一個關鍵的斷點：他們的企業架構較為傳統，供應鏈、制造、客戶服務和營銷都作為獨立的部門運作，導致缺乏足夠的跨部門溝通。這些溝通包括：客戶對我們產品組合的真正需求是什么？我們是否因為過去的決策而約束了我們的選擇？我們可以改變哪些過時的模式？怎樣才能實現利潤率的跨越式提升？……而該公司的現狀則是各項業務的領導者獨立做出決策，隨后“把需求扔到墻外”，希望供應鏈團隊將其實現。
這種各自為政的方法已經行不通了，因為公司面臨的所有挑戰都是相互關聯的，提升利潤的解決方案也必須是整體的、跨部門協同的。這家公司的解決方案是重組價值鏈，圍繞產品組合中的特定產品建立緊湊的業務單元。業務部門不再將運營決策權交給獨立的供應鏈部門，而是更緊密地掌控其負責產品的生產和規劃。由于業務部門對產品端到端價值鏈具有控制權和可視性，因此他們可以更快地做出決策，了解決策的影響，并更密切地把握產品到達客戶手中的過程。
轉型的成效非常顯著：僅在轉型完成的幾個月后，業務部門的領導者們已經開始進行不同的決策和權衡，因為他們了解他們的規劃和執行如何影響客戶和公司利潤。最重要的一點啟示是，他們已經認識到對產品、產品組合和客戶服務的“正確”改變如何釋放整個供應鏈的價值。組織架構的變革也帶來了更緊密的跨部門合作、更深刻的業務運作洞見，以及各部門對結果負責的主人翁意識。
重構供應鏈將與傳統的供應鏈有所不同。但它們將帶來更高的績效、更低的成本和更優的客戶滿意度。當你擁抱這個充滿可能性的世界，重新想象企業如何運營時，新的大門就會打開。
加倍重視企業文化
當然，建立一個更具重構能力的組織并不僅僅需要重構價值鏈和改變工作的戰術方法。重構的能量來自于具有敢為人先精神的員工，他們將設計和打造使組織重構的持久轉型。文化是任何重大轉型的關鍵成功要素，只有當文化成為推動力時，重構轉型才會奏效。57%的高管表示，他們需要做更多工作來創建重構文化。
與我們合作過的一家企業在過去十年中實現了令人難以置信的重構計劃，而這種轉型的一個驅動因素就是將以客戶為中心的文化置于一切工作的中心。該公司的高管制定了明確的方向：客戶滿意度不僅是客戶服務部門，更是所有部門和員工最重要的績效指標。他們對面向客戶的團隊加大了投資，包括培訓、薪酬結構、決策權等，以強化客戶至上的文化。最終，公司的客戶推薦度指數實現了兩位數的增長。
你可以通過以下問題評估自身的企業文化是否具有重構性：
- 貴公司的各個團隊是否會互相深入交流？他們了解自己的決策對跨職能同事的影響嗎？他們是否意識到自己可能會將代價高昂的變革強加給企業的其他部門？
- 貴公司的團隊是否擁有提升技能所需的培訓和終身學習心態？員工是否正在接受再培訓，以便在技術和人工智能不斷突破的情況下具備更強的適應能力？
- 制造部門是否了解采購部門為什么要對供應基礎進行調整？產品管理部門是否了解新的產品線延伸將如何影響生產和物流的經濟效益？制造部門是否了解，如果新產品的增長速度超過計劃，他們將如何應對？
- 貴公司的員工是否都了解公司所挖掘的客戶洞察？是否每個人都了解自己在推動“客戶至上”文化中的作用，以及這將如何提升業務績效？
當你建立起合作文化以及信息自由共享的內部預期時，人們就能夠理解、接受并推動強有力的轉型，而不是害怕或反抗轉型。當你把對話從“我們不能這樣做，因為...... ”轉變為“要實現這個目標，哪些舉措是必要的？”時，你就會釋放出更廣泛、端到端的思維能力，變得更像一個真正的重構型企業領導者。
未來充滿變化、挑戰和意外。我們無法提前規劃或消除所有風險。唯一的出路是什么？擁抱不確定性，尋找積極的變化，并保持靈活和熱情，以推動更持久的轉型。當企業領導者接受挑戰，以整體性的思維方式建立更具重構能力的企業時，我們就能為我們的組織、員工和世界留下積極的財富。讓我們開始培養重構力，這才是真正的轉型。
該文章在 2024/3/27 12:24:52 編輯過
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