物流案例：健力寶的供應(yīng)鏈復(fù)蘇-對話健力寶北京公司總經(jīng)理?xiàng)钬炛?/h3>
|
 |
admin
2024年5月9日 18:27 本文熱度 809 |
盡管統(tǒng)一的“曲線收購”從生產(chǎn)、銷售、管理等各方面掌控健力寶，但是前者顯然更愿意用健力寶的產(chǎn)品特色來彌補(bǔ)自身在二、三級市場和碳酸飲品市場的空缺。
2006年10月。
北京的秋寒讓人加上厚厚的衣服，但是剛下飛機(jī)的楊貫仲卻有種輕裝上陣的感覺。對于剛剛從廣州回來的他，最好的禮物莫過于債務(wù)的解決。
作為健力寶北京公司的總經(jīng)理，楊貫仲的下一個目標(biāo)，是在今年1.5億元營業(yè)額的基礎(chǔ)上，讓北京公司的營業(yè)額在明年達(dá)到3.5億元——盡管這離鼎盛時期的營業(yè)額還有很長的一段距離，但是在健力寶工作了十年的他，對這個曾經(jīng)輝煌的企業(yè)還是頗有信心。
楊的信心很大一部分來自健力寶現(xiàn)在仍在正常運(yùn)作的物流系統(tǒng)，在經(jīng)歷了張海事件帶來的大起大落之后，這個部門顯得更加波瀾不驚。
曾經(jīng)有一位健力寶的高層在和年銷售額逾100億美元的另一集團(tuán)高層交流時，后者表示，健力寶最拿得出手的部門莫過于物流，“這一塊的業(yè)務(wù)，有的領(lǐng)先我們至少5年。”這個集團(tuán)便是后來入主健力寶的統(tǒng)一集團(tuán)。
來自失敗合作的理念
早在張海時代，健力寶的物流便因?yàn)?002年和中海物流的合作為業(yè)內(nèi)人士熟知，這一案例曾被看作是國內(nèi)最早的第三方物流合作項(xiàng)目之一，也曾經(jīng)被作為典范而得到吹捧。然而，因?yàn)槲锪髻M(fèi)用結(jié)算的問題以及健力寶本身的資金鏈問題，使得這場在外人來看美好無比的婚姻以2004年8月的對簿公堂告吹。
對于與中海物流的決裂，健力寶內(nèi)部以“中海不適合運(yùn)作快速消費(fèi)品物流”輕輕帶過，但是合作給甲方帶來的好處，健力寶并沒有完全抹殺。
據(jù)楊貫仲回憶，盡管集團(tuán)在1996年就引進(jìn)了無線條碼，但是在2002年他進(jìn)入物流部的時候，當(dāng)時的庫房管理還是靠EXCEL來進(jìn)行操作，沒有實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)管理。同時因?yàn)楫a(chǎn)品種類的增多和規(guī)格的增加，SKU從十多個劇增到幾百個，出現(xiàn)了一系列的問題：庫存方面的資金占用達(dá)四個億，庫存情況卻做不到實(shí)時查詢，鮮度控制幾乎不能保證……
和中海物流的合作讓健力寶開始重視物流在企業(yè)運(yùn)作過程中的作用。“在這個過程中我們學(xué)到了很多，知道了什么是物流。”楊貫仲告訴記者，來北京公司任總經(jīng)理之前，他一直負(fù)責(zé)集團(tuán)的物流業(yè)務(wù)。“以前健力寶沒有人搞物流，包括我自己。所謂的搞物流，包括采購和運(yùn)輸，都是最原始的方式，也就是國營企業(yè)的模式。而合作之后，物流從單一技術(shù)層面的問題上升到公司戰(zhàn)略層面上，物流成為公司做貢獻(xiàn)的部門。”
因此，在和中海物流分手后，健力寶內(nèi)部還是秉持著當(dāng)時樹立的物流理念和流程繼續(xù)運(yùn)作，并開始著手在物流方面進(jìn)一步的發(fā)展和提升。
最拿得出手的部門
在楊看來，和中海合作不僅提升了物流部門的工作效率，使得原來的500多人精簡到150人，更重要的是讓健力寶接觸到了關(guān)于物流的一些先進(jìn)理念，包括信息化。
提到信息系統(tǒng)的建立，負(fù)責(zé)健力寶CDC的王德利第一個提到的是楊貫仲，“信息化正式開始是2003年，到2005年基本成形，整個系統(tǒng)開發(fā)都是楊總在做。”另一位健力寶員工也告訴記者，在楊接手物流之前，物流是一個經(jīng)常被投訴的部門，在集團(tuán)同級部門中的位置最低，楊用了一年多的時間才基本改變了這個局面，建立了較為規(guī)范和完善的流程，同時上馬的是信息系統(tǒng)的構(gòu)建。
除了訂單信息的繁雜使人工操作屢屢出現(xiàn)失誤，中央分布式的組織架構(gòu)如何管理，也成為健力寶面臨的一個問題。“在這個過程中我漸漸發(fā)現(xiàn)，如果要做好這些管理，就離不開某種工具，也就是信息系統(tǒng)。”
楊設(shè)計的信息系統(tǒng)集成了物流信息系統(tǒng)和辦公信息系統(tǒng)，主要集中在訂單信息處理、線路分配和貨物跟蹤幾個方面。
健力寶的物流由三水總部直接控制和管理，在運(yùn)輸、倉庫包括系統(tǒng)控制的人員從以前的七八十人下降到十幾個人。除此之外，包括和供應(yīng)商、物流承運(yùn)商、經(jīng)銷商的正式合同，都是采用信息化的方法在控制。
“比如說訂單下達(dá)，以前的反應(yīng)速度是一至兩天，而現(xiàn)在可以實(shí)現(xiàn)實(shí)時下達(dá)。從北京下單到新疆發(fā)貨，如果不考慮財務(wù)審核的話，基本是實(shí)時的。在跟單方面也是這樣，整合之前在全國我們有超過五十個跟單員，現(xiàn)在只有一個，多的時候跟兩三萬訂單都沒有問題。”
楊還表示，健力寶采用的流向跟蹤是以信息系統(tǒng)和實(shí)物發(fā)貨時蓋章的方法雙重控制，不僅保證了貨物的流向，也有效地控制了竄貨問題。同時，在庫存管理方面實(shí)現(xiàn)了實(shí)時查詢，及時、精確掌握庫存狀態(tài)。而在線路分配方面也是由電腦操作，實(shí)行統(tǒng)一的價格招標(biāo)。
因?yàn)闅v史上共所周知的原因，健力寶的資金鏈一度斷裂，供應(yīng)鏈體系也基本崩潰，集團(tuán)公司也深陷負(fù)債泥沼。這使其在很長一段時間之內(nèi)不敢想更大的發(fā)展。帶著刺激消費(fèi)市場回升的任務(wù)而重裝上陣的 “第五季”系列時尚飲品，也因?yàn)楹笃谕茝V資金的不足而落敗一線市場，至于主營的飲料業(yè)務(wù)，其市場更是萎縮到地級市以下。
盡管張海事件給健力寶的品牌、資金、亦或是市場帶來了災(zāi)難性的傷害，但是在這場風(fēng)暴中心的物流部門，卻沒有受到太多的影響。按照中海留下的理念模式和楊貫仲改進(jìn)后的系統(tǒng)模式，健力寶物流還在繼續(xù)正常運(yùn)作。
復(fù)蘇時期的成本支點(diǎn)
為了讓這個曾經(jīng)輝煌而一度落敗的企業(yè)重振雄風(fēng)，幾年來集團(tuán)戰(zhàn)略在不斷變更。最近健力寶集團(tuán)著力組織了為期一周的全封閉式體能訓(xùn)練和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，剛剛結(jié)束培訓(xùn)的楊貫仲，走路的姿勢還帶著明顯的軍旅氣息，迅速而穩(wěn)重。
從負(fù)責(zé)物流到負(fù)責(zé)集團(tuán)華北和東北區(qū)的業(yè)務(wù)，楊貫仲每一步都走得很小心。“健力寶最大的價值在于它的品牌，”楊表示，這也是統(tǒng)一收購健力寶的原因之一。經(jīng)過幾年的努力，健力寶的債款已由四十多個億下降到不到十個億，加之統(tǒng)一的入主，在資金方面給予了一定的保證，健力寶的再生和發(fā)展還是具有一定空間。
盡管統(tǒng)一的“曲線收購”從生產(chǎn)、銷售、管理等各方面掌控健力寶，但是前者顯然更愿意用健力寶的產(chǎn)品特色來彌補(bǔ)自身在二、三級市場和碳酸飲品市場的空缺。
同時，健力寶高層表示，健力寶不會“沾”上統(tǒng)一在渠道和供應(yīng)鏈模式方面的“光”，現(xiàn)在更多的注意力會放在華南區(qū)的試點(diǎn)。“在那邊投入的是廣告促銷，建立一線市場的大賣場。新產(chǎn)品和新市場的開發(fā)也只是在少數(shù)地區(qū)去嘗試，我們還不敢在全國去做。”
健力寶在物流承運(yùn)商和線路配送的管理上，并不看好所有區(qū)域外包給一家物流服務(wù)商的做法。“外包不一定能保證每條線路都有優(yōu)勢，盡管在風(fēng)險控制方面減少了，但成本不一定是最低的。”
盡管華南地區(qū)包括分銷在內(nèi)的三分之一業(yè)務(wù)托付給了南方物流，健力寶還是堅(jiān)持把每條線路從區(qū)域配送中拆開招標(biāo)，“這樣能夠保證在每條線路都會有競爭，相對來說我們最后談成的性價比要好一些，雖然不一定是最低價，但是在當(dāng)?shù)匾欢ㄊ菑?qiáng)勢。”楊貫仲說。
為了防止承運(yùn)商競標(biāo)當(dāng)中的惡意競爭，健力寶在合同里設(shè)立了約束條款，承運(yùn)商必須要交納30萬元的保證金，以免出現(xiàn)丟單的意外。
除了保證產(chǎn)品在份額不大的市場上配送到位，減少產(chǎn)品破損對企業(yè)造成的損失和浪費(fèi)，健力寶對承運(yùn)商和經(jīng)銷商的管理也有所加強(qiáng)。產(chǎn)品下線以后到承運(yùn)商手中時會檢查是否完好，檢查合格后健力寶便不承擔(dān)途中的運(yùn)輸問題，如有破損則由承運(yùn)商自己承擔(dān)。“到經(jīng)銷商那邊我們給予千分之二的破損率，也就是說你要一千箱的話，我們會多給兩箱作為破損的彌補(bǔ)，超出這個范圍則由經(jīng)銷商自己負(fù)責(zé)。”楊貫仲補(bǔ)充道。
事實(shí)上，由于張海事件帶來的影響以及健力寶全線業(yè)務(wù)的萎縮，經(jīng)銷商的話語權(quán)逐漸增強(qiáng)，希望重新喚回市場的健力寶并不希望得罪這些終端的合作伙伴。因此，和與供應(yīng)商的強(qiáng)勢態(tài)度不同，健力寶開始重視經(jīng)銷商的要求，并且指派自己的工作人員參與到經(jīng)銷商的倉庫管理，協(xié)同管理。
在生產(chǎn)線上，健力寶也在努力控制成本。一位曾經(jīng)負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理的內(nèi)部人士告訴記者，一般企業(yè)正常的生產(chǎn)線上都是企業(yè)自己的工人，但是對于健力寶來說并不適用。作為曾經(jīng)輝煌過的企業(yè)，員工的資歷對于健力寶而言，除了忠誠度，更多的時候意味著成本的上升和管理難度的加大，“很多時候是既花了錢，又沒辦好事。”
現(xiàn)在在生產(chǎn)線上健力寶實(shí)行勞務(wù)外包的制度，在淡季的時候使用自有的員工，在旺季則通過勞務(wù)公司實(shí)行勞務(wù)輸入。“現(xiàn)在包括生產(chǎn)線，物流那邊的搬運(yùn)，都是外包的。”楊算了一筆賬，光是生產(chǎn)線上，外包的二十多個崗位帶來的是一年將近40萬元成本的節(jié)約。
勞務(wù)外包在減少成本的同時無疑提高了對管理的要求。健力寶對外包的不同崗位要求進(jìn)行了細(xì)化。“比如搬運(yùn)，要求在不超過地面二十公分的高度輕拿輕放，如有違反則相應(yīng)扣分，一分代表一百元錢。”王德利介紹道。
同時，為了避免勞務(wù)公司把扣除的費(fèi)用轉(zhuǎn)嫁到員工頭上而影響工作質(zhì)量，健力寶的賬期結(jié)算也是以幾個月為周期。
在北京健力寶公司院內(nèi)的大樓上，“誠實(shí)苦干”的標(biāo)語代替了原來的“創(chuàng)新”、“求進(jìn)”等字眼，健力寶從曾經(jīng)的風(fēng)口浪尖上沉寂下來，默默地?fù)崞絺冢o靜的，等待著復(fù)蘇的時機(jī)。
400 186 1886
