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      某企業為訂單型企業，為國內外客戶生產定制性各類護膚用品，上月銷售額460W，目前庫存560W，該企業財務經理問：公司庫存多少為合適？這個問題，引發了我們對庫存的思考。

1.庫存的作用？

       庫存是為了保障生產或銷售業務而存在。訂單型企業，主要是材料庫存，是為了保障生產供應的，精益生產是最“痛恨”庫存的，因此企業不設置庫存，需要的生產物料就在產線，但問題是生產企業不備庫存的前提是供應商要準備大量庫存，隨時待命供應，從供應鏈來講：只是從鏈條上的A倉轉移到鏈條上的B倉了，而B倉愿意承擔庫存責任，源于A倉企業的強大“權力”。

     從此角度來講，該企業的庫存值應該就是生產銷售的成品所需要的材料值。我們根據銷售額來反推計算所需材料的成本值，公式：材料成本 = 銷售額 / (1+P%）* M%，P%為工廠加成利潤率，M%為材料成本占生產成本的比重。

     例如：該企業銷售價格 = 產成品生產成本 * (1+30%)，成本基礎加價30%，100元成本，按照130元銷售，依此類推，月銷售額460W，那么產成品生產成本 = 銷售額 /  (1+30%) = 460W / 1.3 = 354W（取整），而成品生產成本中分攤有制造費用，其中直接材料按照歷史平均，一般占85%，那么354W的生產成本中，需要材料值 = 生產成本 * M% = 354 * 85% = 301W（取整）；

      此時我們大概理解了：要滿足供應460W的銷售額，需要消耗價值301W的原材料，那么這301W的原材料無非來自倉庫庫存或者當期采購，然后我們了解該公司當期采購：250W，按照最簡模型，此250W都是用于460W的產品生產，那么301W-250W=51W來自與倉庫的歷史庫存。這里的問題就來了：當下庫存有560W,560/51=11（取整）,11倍！

       多少庫存合適？作為訂單型企業，原則是0庫存，所有的材料應該是按需采購，需要10，就采購10，消耗10，但實際存在供應時間差，因此需要備貨，這個備貨是彌補供應商不能及時供應的部分，因此  合適庫存 = 材料成本總額 - 本期可采購份額。但是這個公司，庫存已經達到了560W，假如用產品庫齡表分析，可以進一步分析出這560W的庫存“質量”結構，如圖：

二、風險、損失庫存的產生 

       按上圖可以分為流動庫存（如庫齡低于30天的）、風險庫存（30天<庫齡<60天）、損失庫存(庫齡>60天)，這樣可以區分出各自的占比，理清庫存的“質量”！

產品庫齡表樣式：

測算樣表：

       560W的庫存顯示是不合理的，但是結果已經產生了，我們要做的就是從不良結果中，找出不良行為，然后進行改善。我們來看庫存不斷增大的演變過程：     

         積壓庫存的形成，我們歸納為3種：

        1.多采：只需要10個，但是鑒于供應方的最低數量要求或者價格優勢，就采購了15個，這里要注意評估為了價格優勢而多采的5個，如果這5個后續使用很少，那么所謂獲得的價格優勢是否可以覆蓋多出的5個的成本；對于多采的訂單，一定要做事后評估，檢討這種采購決策模式的合理性，然后進行決策模式的改進。

        2.少出：需求10個，但是實際使用是5個，那么其余5個怎么回事？原因可能是需求決策時就是錯誤的，實際只需要5個，但是需求卻弄成10個；當然也可能是其余5個損壞了，是保管的問題，也可能是品質的問題，原因多種，就要做區別性的評估及檢討。

        3.不出：應該出5個，結果出不去，原因可能是品質問題，或者損壞問題。

      庫存的目的是為了運營周轉，但是為了解決周轉的手段，產生了嚴重的不周轉性損失，那就是得不償失了，這種損失首先是考慮避免，實在無法避免，就要考慮如何分擔。

      例如：某通訊配件現貨批發行業，因為是現貨供應，采購的產品庫存是不可能100%全部銷售掉的，那么如何制定庫存計劃呢？我們可以考慮進銷比（進銷比 = 總銷售成本 / 總進貨成本），就是根據歷史業務情況，計算一般進貨100元的產品，可以銷售（取成本）多少出去；假如進銷比是80%，那么就是進貨100元，可以銷售80元，另外20元就是滯銷品，是損失庫存，而銷售的80元，產生的銷售利潤=80*加成率，如加成率為60%,銷售利潤就是80*0.6=48元，但合理的毛利潤實際應該是48-20元=24元，要考慮那個20元的滯銷品成本。

       可見這里涉及到加成毛利，實際毛利的問題，也必然間接影響到銷售的業績激勵政策等，稍有不慎，企業的利潤很有可能為積壓庫存買單。

      在管理上，我們建議企業內部一定要定期召開庫存管理會議，分析庫存變化的原因，評估采購決策、倉庫保管、內部領用、銷售預測等業務活動，積壓庫存只是表象，背后幾乎都是運營管理的坑，非常值得深挖！！