但是，有些管理者開會開得索然無味，讓參加的人只想早點結束；而有些管理者開會，卻能讓參加的人樂在其中，有所收獲，還能很好地激勵團隊的狀態。所以，能否開好會，也是一個管理者領導力的重要體現。既然開會是企業管理中避不開的事情，我們就來聊一聊如何開好各種各樣的會。在企業中，有9種常見的會議，分別是業務例會、復盤會議、啟動大會、慶功大會、管理論壇、項目拉通會、裸心會、戰略會以及文化共創會。業務例會，顧名思義是根據業務節奏來開的常規會議，通常由主管或經理來組織。以前在阿里，我們直銷團隊的管理非常細致，每一天都要做業務跟進、業務成果匯報、新客戶開發等動作，也就是早會、午啟動、晚分享，這三個被稱為“地推三寶”，再加上每個月一次的月度會議。比如早會的內容是三個部分：士氣激勵，當天的工作計劃確認，及公司的資訊播報。需要面對面交流，時間最多20分鐘，快速，相互加油打氣；午啟動，往往是管理者在下午兩點鐘左右通過電話的方式跟進，其目的是溝通進展和播報，重點跟進一些訂單和人員，同時再做一次士氣的喚醒。晚分享也是需要面對面的，主要是分享成功案例，當天工作的簡單復盤，還有一些業務層面的現場演練，同時再一次互相加油打氣。說實話，我在阿里期間并不太喜歡這種特別程序化的管理方式，但是之后去到其他公司歷練后才發現，當你管理著全國幾千上萬人的團隊時，標準化的動作是最有效的。這種方式也能夠讓管理者去很好地應對公司業務的調整，員工狀態的變化，快速及時去處理。當然，這樣的基本功要堅持是很難的，需要管理者有很強的定力，同時要做好檢查和監督機制。但是長期堅持就會變成一種基本功，變成一種組織能力。月度大會，通常是一個部門或是一個區域的成員聚在一起集中交流。很多企業很重視企業文化，團隊凝聚力也很不錯。但一旦開設分支機構，文化會被迅速稀釋，這很大程度上是因為分支機構的管理者沒有建立起定期和員工溝通的機制，沒有去傳遞、詮釋文化的意義和價值。月度大會的內容設計和年會大部分是一致的，也就是快樂、感動、嘉許和方向四個部門，再加上制度宣導。其中快樂的部分通過新員工自我介紹、破冰游戲去達成；感動往往是老員工周年慶，一些感人事跡的分享；嘉許就是表彰在業務各個維度，或價值觀方面做得好的行為，最后由部門或是區域負責人來進行制度的宣導，以及宣布下一步的行動方向。復盤會議也叫績效review，是績效管理中很重要的一個環節。周復盤相對簡單，主要有三個方面的內容：總結上周的情況，現狀和目標的差距分析，下一步的行動計劃。月度復盤會根據工作性質和績效考核的周期來調整復盤的時間，也有可能是季度復盤。通常有六個部分內容，分別是數字的達成情況，業務上的策略實施，團隊的正態分布，下一步的行動計劃，需要上級或公司給予的支持，自我的成長和分享的思考。需要被review的人提前準備ppt。實施的步驟分為七步：計劃準備，開場寒暄，績效復盤，員工自評，上級點評，績效討論，目標共識。啟動大會這種形式在業務團隊比較普遍，一個領導者如果能夠把啟動大會開好，對于業績的推動作用是非常大的。啟動大會分為大啟動、小啟動，場面非常熱烈，形式也非常多，所以這里我不展開講形式，只講本質：一種力量，兩個方向，三個元素。有一個著名的TED演講，名字叫“偉大領袖如何激勵的黃金圓環”，其中提到，要激勵團隊，領導者最需要表達清楚的就是“為何而戰”，而不是如何作戰，把“為何而戰”講清楚了，激勵力量就產生了。當然論據一定要充分和接地氣。兩個方向指的是，但凡真正打動人心的啟動大會都是在人性的最底層進行作業的，那就是放大痛苦或是放大榮耀，前者的力量往往比后者還要強。但要注意的是，一直放大痛苦，往往打不出豪邁的感覺，容易陷于悲壯。狀態傳遞是通過一種力量和兩個方向達成的，但那是感性的驅動，在啟動大會上還需要做理性的驅動，但不適合話太多的表達。資源的盤點，就是要讓大家充分相信目標達成的可行性。最后在大戰期間要有特殊的策略，對客戶和員工都是一樣的，要有力度的促銷和激勵政策，這三位一體運作起來，最后加一個軍令狀宣誓環節，一場啟動會，就完美設計好了。杰克•韋爾奇曾經講過，懂得慶功也是一種領導力。要讓員工活在一種贏的狀態中，就要懂得慶功。第一步是表彰英雄。一次目標的達成，過程中一定會涌現英雄的個體，對他們的獎勵要絲毫不吝惜溢美之詞，頒獎詞、頒獎理由和英雄分享缺一不可。我曾經用過一個很有趣的形式，就是一百多人去當地最大的足浴店集體泡腳，以此來獎勵大家的辛苦，當時的場面很是壯觀。也可以一起做一次短途旅行，辦一場酒會等等。當一個很重要的目標達成之后，團隊有可能會陷入一種集體迷茫之中，所以領導者一定要站得高，看得遠，基層員工可以有一個短暫的休養和調整期，但管理者一定要盡快走出這種狀態，要清晰意識到下一個目標馬上就來了，在行動和管理上慢慢地外松內緊，逐步回到正常狀態，迎接下一個挑戰。管理論壇也是阿里曾經一個比較好的傳統，每兩個月舉辦一次。通常由一個大區來組織，時間是兩到三天。管理論壇的第一個重要環節就是交流和分享具體的實戰管理案例。通常是管理者先提供管理案例，但隱去處理結果，分發給各個小組進行討論，各小組討論之后總結意見并上臺呈現，最后由上級管理者負責點評，同時傳遞中間隱含的價值觀或者管理的主張。我覺得這種形式對于一個管理者的成長幫助非常大。因為一般拿出來交流的案例都是比較兩難的，假設一次論壇探討三個案例，那么一年下來就能掌握18個案例的處理方向和管理主張，管理能力會得到進一步提升。第二個環節是主題分享，會讓大區的一位管理者進行主題交流。比如，如何進行業務創新，如何帶新人，如何激發老人動力。這種來自實戰的交流會非常有借鑒意義，也可以從中發現那些既有方法，又有復制能力，又懂得表達的大將人選。第三個環節一般是會從外部請一些理論扎實的老師給大家輸入管理知識。第四個環節是分組討論如何達成下一個目標，共創策略，并分組上臺表達和呈現，這樣大家就可以互相借鑒。所以總結而言，一次管理論壇可以分五步：案例探討，主題分享，培訓輸入，策略共創，目標啟動。現在很多組織，部門與部門之間的邊界不像以前那么明顯了，當要做一個大項目的時候，很可能從這個部門抽一些人，那個部門抽一些人，組成一個臨時的項目組。這種情況下，就會需要去做目標的對齊，業務邏輯的對齊，資源的聚焦，以及形成輸入輸出標準。很多企業里部門之間發生沖突，就是因為大家對交付物和交付標準沒有精準的定義，因此形成結構性的矛盾。我們可以借助下面這個活力矩陣，來達成一致。在帶兵打仗的過程中我發現，一個團隊要取得非凡的業績，有一個前提，那就是團結，而團結的前提就是祼心。團隊成員要相互信任，要敢于把后背亮給戰友，前提是大家互相了解，了解對方的過往，彼此的習性和喜好，有一些共同的經歷。祼心會的形式有很多，有生命年輪、風雨人生路、互相點評、吐槽大會、扒皮大會等等，形式多種多樣，但關鍵還是以真誠為核心。對于管理者而言，真誠坦率的表達也是卓越領導力的基礎要求。阿里巴巴CEO張勇曾經說過一句話：企圖通過共創會解決企業戰略發展問題，是領導者無能的表現。所謂“落子無悔”，有些決定別人不可能替你做，只有一號位責無旁貸。這句話很有力量，但也可能會給人誤導，聽上去戰略只需要老板做決策就可以了，而不是通過會議的形式。我想首先我們要區分這么幾個詞：戰略決策，戰略管理，戰略共識。其中CEO要做的是戰略決策，這件事沒有任何人能取代，哪怕是憑著直覺拍腦袋，也要落子無悔。戰略管理則不同，是企業中的所有管理者都要參與的，只是每個人的角色和職責不同。而戰略共識則需要CEO和高管團隊共同達成，這就需要用會議的形式，只是在不同企業會有不同的方式。比如，阿里會用戰略三板斧的形式，在一個模擬的高壓狀態下，讓團隊去思考戰略落地方案，同時關注人的因素，關注團隊的整體動態平衡，借助戰略三板斧來打通團隊的心力、腦力和體力。華為在戰略共識訓戰中會用到很多咨詢工具，比如BLM、BEM、VDBD等等。并且訓戰會層層傳遞下去，從戰略意圖到戰略洞察，到戰略機會點的發現，再進行業務設計，從而制定全年的業務運營計劃，最終落到組織的KPI和高管的個人PBC。戰略會議是務虛會中最重要的一個會，要讓高層管理者和中層管理者達成戰略思維的一致，要讓中層管理者和基層管理者達成運營思維的一致，要讓基層管理者和員工達成執行思維的一致。聽過我線下課的同學應該都知道，使命、愿景、核心價值觀只是企業文化的最小配置。企業文化是一個群體在解決其外部適應和內部整合問題過程中一系列共享深層假設的集合，它們在群體中運行良好、有效，因此被傳授給新成員，并作為其解決類似問題時感知、思考和情感體驗的正確方式。
所以，文化共創會的本質是借助共創的形式提煉出共享假設。那么，共享假設從哪里來呢？是從員工現有的行為中來的。所以文化共創會的整體步驟設計是這樣的：1. 先創造一個開放坦誠的環境，比如先做一場祼心會。2. 大家來分享一些日常工作符合大家價值取向的事情，能夠給客戶帶去正向價值或是對于團隊氛圍有幫助的事情，這個過程叫作“發現員工行為之美”。3. 從上面分享的事例中去提取行為背后的信念假設。比如有員工在接到客戶投訴時，哪怕不是自己的問題，也不推諉，積極幫助客戶解決問題，最終讓客戶和公司都滿意。這背后有一個信念假設就是，“客戶第一”的價值觀。4. 討論如何把這個價值觀用一定的制度去保障，讓大部分員工都能做到，并通過收集員工行為，完善員工的價值觀行為規范指導。一次好的會議會給團隊、組織帶來良好的氛圍，給團隊注入動力。持續地開好會，就會給組織帶來持久的影響，變成一種文化。所以，不要小看開會件事。
該文章在 2024/5/30 14:30:52 編輯過
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