危機(jī)的征兆通常是過去合理的制度、慣例和實踐開始走向反面。發(fā)現(xiàn)危機(jī)的征兆，觀察趨勢比了解現(xiàn)狀更重要。財務(wù)報表反映的是企業(yè)已經(jīng)成為過去的現(xiàn)狀，現(xiàn)狀并不說明問題，變化和趨勢才能揭示問題的實質(zhì)。作者：黃衛(wèi)偉（華為首席管理科學(xué)家、中國人民大學(xué)教授）冰凍三尺絕非一日之寒，早在企業(yè)還處于繁榮時期，就埋下了危機(jī)的種子。老子曰：“將欲歙之，必固張之；將欲弱之，必固強(qiáng)之；將欲廢之，必固興之；將欲取之，必固與之；是謂微明。”微明就是征兆。擴(kuò)張是收縮的征兆，強(qiáng)大是衰落的征兆，興旺是廢棄的征兆，給予是獲取的征兆。我們下面嘗試梳理一下導(dǎo)致危機(jī)的因素和征兆。增長是企業(yè)擁有活力和競爭力的主要特征，也是預(yù)示企業(yè)是否出現(xiàn)衰退的主要征兆。如果在主要市場上企業(yè)的增長速度落后于主要競爭對手的增速，那說明企業(yè)的市場地位和競爭力在下降；如果企業(yè)的增長速度甚至落后于行業(yè)的平均增長速度，那可以認(rèn)為企業(yè)已經(jīng)病入膏肓了。《華為公司基本法》關(guān)于成長速度專列了一條，明確規(guī)定：“我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達(dá)到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對手的增長速度，以增強(qiáng)公司的活力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實現(xiàn)公司各種經(jīng)營資源的最佳配置。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。”2.企業(yè)通過削減創(chuàng)新投入維持利潤率管理層過于關(guān)注短期業(yè)績，甚至用削減R&D投資的方式粉飾利潤率。如惠普在卡莉·菲奧莉娜擔(dān)任首席執(zhí)行官期間花了大約190億美元收購康柏，以擴(kuò)展終端商品化產(chǎn)品市場地位的規(guī)模和范圍來加快惠普向個人電腦及服務(wù)器行業(yè)的轉(zhuǎn)型。由于個人電腦和服務(wù)器產(chǎn)品的低毛利率拉低了惠普的整體利潤率和投資回報率，菲奧莉娜大幅削減了研發(fā)支出，使之下降到收入的5.36%，進(jìn)一步加劇了從普拉特?fù)?dān)任首席執(zhí)行官時期已經(jīng)開始的改變長期投資與短期業(yè)績之間優(yōu)先次序的進(jìn)程。研發(fā)投資的削減使惠普創(chuàng)業(yè)成功的文化和價值觀被稀釋，逐漸失去了創(chuàng)業(yè)和原創(chuàng)性的創(chuàng)新精神。企業(yè)由于追逐中高端客戶的高利潤率市場，其能力結(jié)構(gòu)和成本結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性的改變，導(dǎo)致低端產(chǎn)品變得越來越無利可圖，而不得不選擇放棄。這恰恰是BCG矩陣的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略所主張的：企業(yè)應(yīng)當(dāng)剝離低成長性、低利潤率的“瘦狗”業(yè)務(wù)，集中資源投入高成長性、高毛利的“吉星”業(yè)務(wù)，從而提高企業(yè)的整體價值。但放棄低端業(yè)務(wù)就為新創(chuàng)企業(yè)騰出了市場空間，使之進(jìn)入低端市場并站穩(wěn)腳跟，然后逐步蠶食在位企業(yè)的中高端市場，最終可能顛覆在位企業(yè)。所以，放棄低端市場可能是在位企業(yè)衰落的征兆。企業(yè)靠增長勢頭、領(lǐng)先優(yōu)勢、基礎(chǔ)性創(chuàng)新投入，以及富有激勵性的報酬結(jié)構(gòu)吸引優(yōu)秀人才，留住優(yōu)秀人才。而一旦發(fā)生優(yōu)秀人才大量流失，則一定是上述優(yōu)勢開始減退的征兆。5.熱衷于通過大規(guī)模并購而不是創(chuàng)新提升核心競爭力實現(xiàn)增長企業(yè)熱衷于通過大規(guī)模并購這條捷徑實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張和大舉進(jìn)入新領(lǐng)域，現(xiàn)行的會計制度也為此大開方便之門，如鼓勵杠桿收購，這樣可通過抵押被并購企業(yè)的資產(chǎn)借貸獲得并購資金，借貸的利息可以減少納稅，從而降低并購成本；又如將并購溢價計入商譽(yù)，不影響當(dāng)期利潤，商譽(yù)的逐年攤銷還可避稅，等等。然而許多大規(guī)模并購?fù)接幸?guī)模的轟動效應(yīng)，實際上弊大于利，并購后的整合往往成為并購企業(yè)的沉重包袱。阿爾卡特公司并購朗訊公司就是一個典型的例子，花費六年時間都未能扭虧為盈，終落得被諾基亞公司收購的結(jié)局。像這種大規(guī)模并購導(dǎo)致公司虧損的所謂“戰(zhàn)略舉措”，實際上為并購企業(yè)植入了衰落的因素。6.企業(yè)規(guī)模的邊際效益下降，內(nèi)部交易成本上升按照交易成本理論，既然市場這么完美，那么為什么會存在企業(yè)？當(dāng)然反過來，問題也是一樣。如果企業(yè)比市場更有優(yōu)勢，那么為什么不是將所有的生產(chǎn)集中于一個大的企業(yè)中？為了解答這一問題，科斯引入了交易成本的概念。在他看來，企業(yè)和市場是組織的兩種形式。企業(yè)選擇市場還是企業(yè)的組織形式取決于對交易成本的權(quán)衡。顯然，企業(yè)能夠成長到什么規(guī)模，取決于企業(yè)管理協(xié)調(diào)的效率，企業(yè)管理協(xié)調(diào)的效率決定了企業(yè)的交易成本。如果企業(yè)的交易成本超過了市場交易成本，企業(yè)就會解體，企業(yè)的生產(chǎn)要素就會恢復(fù)到市場交易狀態(tài)。所有導(dǎo)致企業(yè)交易成本上升的因素，如“部門墻”越來越厚、最終成果責(zé)任不落實、激勵不到位、官僚主義、腐敗等，最終都會危及企業(yè)的生存。危機(jī)的征兆通常是過去合理的制度、慣例和實踐開始走向反面。發(fā)現(xiàn)危機(jī)的征兆，觀察趨勢比了解現(xiàn)狀更重要。財務(wù)報表反映的是企業(yè)已經(jīng)成為過去的現(xiàn)狀，現(xiàn)狀并不說明問題，變化和趨勢才能揭示問題的實質(zhì)。危機(jī)的征兆通常是過去合理的制度、慣例和實踐開始走向反面。發(fā)現(xiàn)危機(jī)的征兆，觀察趨勢比了解現(xiàn)狀更重要。財務(wù)報表反映的是企業(yè)已經(jīng)成為過去的現(xiàn)狀，現(xiàn)狀并不說明問題，變化和趨勢才能揭示問題的實質(zhì)。企業(yè)為什么會衰落？因為企業(yè)自發(fā)的演變趨勢是趨向衰落，而不是趨向繁榮。我們之前引述過經(jīng)濟(jì)學(xué)家弗蘭克·奈特的說法——滾滾紅塵的每一種運動，都是也可以被視為趨向平衡的發(fā)展。水流趨向于同水平面，氣流趨向于同氣壓，電流趨向于同電壓，輻射趨向于同溫度。每一種變化是對導(dǎo)致該項變化的力量的平衡，該項變化趨向于帶來這樣的條件，在此條件下該變化不再發(fā)生。水流不止，風(fēng)吹不息，這一切僅僅是因為陽光的普照。太陽產(chǎn)生的熱能不斷地制造著不平衡，而水與風(fēng)的持續(xù)運動不斷追求平衡。企業(yè)趨向衰落的趨勢，就是一種自發(fā)地趨向平衡的趨勢，就是一種銷蝕管理帶來的變化的趨勢。那么企業(yè)有哪些自發(fā)的演變趨勢呢？我們不妨試舉幾例。自發(fā)趨勢之一：偏離以客戶為中心的自發(fā)趨勢以客戶為中心對企業(yè)來說似乎是不言自明的道理，然而企業(yè)卻不可能自發(fā)地趨向以客戶為中心，企業(yè)的自發(fā)演變趨勢是偏離以客戶為中心，為什么？企業(yè)目的，如果說企業(yè)的目的是追求利潤最大化和股東價值最大化，那么企業(yè)的發(fā)展就會以股東為中心而不會以客戶為中心。滿足客戶需求是手段不是目的，當(dāng)手段與目的沖突時，比如客戶需求的變化促使企業(yè)必須加大創(chuàng)新投入，與此同時，資本市場要求更高的投資回報，企業(yè)這時會犧牲客戶的利益而確保股東的利益。企業(yè)規(guī)模，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，內(nèi)部分工不斷細(xì)化，內(nèi)部崗位與部門距離客戶越來越遠(yuǎn)，感受不到市場競爭的壓力和滿足客戶需求的迫切性，對客戶的抱怨無動于衷。故步自封，企業(yè)的成功會滋生驕傲自滿的心態(tài)，不再虛心地聽取客戶意見，甚至對客戶頤指氣使。流程異化，流程是為了使重復(fù)發(fā)生的業(yè)務(wù)和工作程序化、標(biāo)準(zhǔn)化，以消除混亂，防止錯誤，提高效率，進(jìn)而更有效地響應(yīng)客戶需求。然而隨著流程的不斷完善，也會滋生官僚化。逐漸地，執(zhí)行流程的作業(yè)人員以遵守流程、明哲保身為目的，忘記了完善流程和遵守流程最終是為了更好地滿足客戶需求。技術(shù)導(dǎo)向，從事研究與開發(fā)的科學(xué)家和工程師往往追求的是技術(shù)領(lǐng)先而不是為客戶創(chuàng)造價值和企業(yè)的商業(yè)成功，忘記了打石頭是為了修教堂。人性的弱點，偏離以客戶為中心的源頭還是人性。人的行為的原動力都是利己的。人通過兩種方式達(dá)到利己的目的——通過利己的方式而利己，或通過利他的方式而利己。以客戶為中心是以利他的方式利己，只有將客戶的利益與個人的利益掛鉤，才能激發(fā)個人利他的動機(jī)和行為。自發(fā)趨勢之二：分散企業(yè)戰(zhàn)略焦點的多元化擴(kuò)張沖動成功的企業(yè)都是聚焦的企業(yè)，利潤來自核心業(yè)務(wù)，這是大量實證研究證明的道理。然而企業(yè)為什么屢屢盲目擴(kuò)張、偏離焦點呢？因為企業(yè)內(nèi)部有一種內(nèi)在的多元化擴(kuò)張沖動。這種盲目擴(kuò)張沖動有多種原因，其中之一是職業(yè)經(jīng)理人的動機(jī)與目標(biāo)。經(jīng)營者們追求龐大的企業(yè)規(guī)模，因為這既能夠提高職業(yè)經(jīng)理人的聲望，又能鞏固職業(yè)經(jīng)理人的地位，還能為職業(yè)經(jīng)理人帶來高得令人咂舌的薪酬，這必然促使職業(yè)經(jīng)理人利用各種手段迅速擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模，特別是比起靠創(chuàng)新和核心能力驅(qū)動的增長，借助資本市場和其他融資來源的資本驅(qū)動的多元化并購擴(kuò)張速度更快。然而后一種擴(kuò)張方式往往使企業(yè)面臨多年的整合問題，背負(fù)沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)，嚴(yán)重分散了企業(yè)的戰(zhàn)略焦點和經(jīng)營者的精力。再有就是來自因企業(yè)人力資本和管理能力的富余產(chǎn)生的擴(kuò)張沖動。為什么企業(yè)的成長存在著一個限度？對這個問題，彭羅斯認(rèn)為可以從三個角度去解釋，即管理能力、產(chǎn)品或要素市場、不確定性和風(fēng)險。隨著時間的推移，從企業(yè)的運營中獲得的經(jīng)驗導(dǎo)致了知識的增加，這一過程也產(chǎn)生了許多生產(chǎn)性服務(wù)（尤其是管理能力），但如果企業(yè)無法擴(kuò)張，就無法利用這些服務(wù)。這些服務(wù)就為擴(kuò)張?zhí)峁┝艘粋€內(nèi)部誘因，同時也為擴(kuò)張?zhí)峁┝诵碌目赡苄浴?/span>企業(yè)有這樣的動機(jī)：不僅要充實大規(guī)模運作以消除閑置的生產(chǎn)性服務(wù)，而且要通過擴(kuò)張，盡可能充分使用最有價值的專業(yè)的資源服務(wù)。如果企業(yè)的擴(kuò)張速度——無論是有意還是無意—─快于必要經(jīng)驗的獲得速度，則企業(yè)的效率就會受到損害，即使對其管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化調(diào)整。”顯然，企業(yè)現(xiàn)存的人力資源既刺激了擴(kuò)張也限制了擴(kuò)張的速度和邊界，但現(xiàn)實是只有企業(yè)的擴(kuò)張大大超出了自身能力，才可能被迫停下來，擴(kuò)張的欲望才可能恢復(fù)理性。每個企業(yè)都有創(chuàng)業(yè)期間艱苦奮斗的成功故事。然而，為什么奮斗精神難以長久保持呢？為什么員工在富裕之后會懈怠呢？借用熱力學(xué)第二定律，可以說明長期艱苦奮斗不可能自發(fā)地實現(xiàn)。華為公司總裁任正非先生正是借用了熱力學(xué)第二定律，來解釋人在富裕之后懈怠的天性。他說：熱學(xué)第二定律闡述了自然界不可能將熱量從低溫物體自動地傳導(dǎo)到高溫物體，必須有動力才能完成這種逆轉(zhuǎn)。人的天性在富裕以后會怠惰的，這種自發(fā)的趨勢，人的主觀能動性是可以改變它的。我們組織的責(zé)任就是逆這種自發(fā)的趨勢而行動，以利益的分配為驅(qū)動力，反對怠惰的生成。組織的無作為，就會形成“熵死”（在不可逆過程中，熱寂死亡時熵值單調(diào)最大）。我們堅持“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”，不是自發(fā)趨勢，不可能等待而來，不進(jìn)則退。為什么員工在富裕之后會懈怠呢？經(jīng)濟(jì)刺激是否能長期扭轉(zhuǎn)這種自發(fā)趨勢呢？經(jīng)濟(jì)刺激的邊際效應(yīng)是遞減的。奈特認(rèn)為：人們通常假定，薪酬越高，會誘使個人勞動越多（更辛苦或工作更長的時間）。這種假設(shè)似乎自然成理，卻失于膚淺。稍做考察就會發(fā)現(xiàn)，該假設(shè)之于理性行為實為謬誤。一個理性行事的人，他的行為動機(jī)必定遵循效應(yīng)遞減原理。在賺錢和非經(jīng)濟(jì)用途之間，他往往按如下方式分配自己的時間：盡量投入較少的時間掙更多的錢。平衡點取決于金錢和閑暇的比較曲線的形狀。僅僅是為了滿足消費的欲望，其奮斗精神必然會隨著消費需求的滿足而減退，也就是說經(jīng)濟(jì)刺激的邊際效應(yīng)是遞減的。然而，人生的意義不僅僅是滿足消費的欲望，還在于發(fā)現(xiàn)生活的樂趣，追求認(rèn)可、權(quán)力和自我實現(xiàn)，這些都使人生更有意義。越是知識型員工，越是追求那些有挑戰(zhàn)的、創(chuàng)造性的、標(biāo)新立異的事物所帶來的價值。物質(zhì)是基礎(chǔ)，但其邊際效應(yīng)是遞減的，只有精神追求才能提供不竭的前進(jìn)的動力。所以，企業(yè)應(yīng)當(dāng)追求遠(yuǎn)大的目標(biāo)，讓物質(zhì)與精神結(jié)合起來，使工作與對事業(yè)的追求可以持久地激勵員工。自發(fā)趨勢之四：機(jī)會和利益分配的平均化趨勢企業(yè)的利益分配的自發(fā)演變呈現(xiàn)出平均化的趨勢。為什么社會的財富分配差距呈現(xiàn)日益擴(kuò)大的趨勢，而企業(yè)的利益分配趨勢卻呈現(xiàn)平均化的趨勢呢？這是由企業(yè)的個人績效分布決定的。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)個人績效曲線呈近似正態(tài)分布，這是因為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)技術(shù)進(jìn)步的速度較慢，而且技術(shù)創(chuàng)新多為改進(jìn)性的，很少有顛覆性的，故而掌握專門技能和知識的廣大員工是創(chuàng)造企業(yè)價值的主體，而頂尖人才的創(chuàng)造性貢獻(xiàn)占比相對較小。價值創(chuàng)造的關(guān)鍵主要不在于突破性創(chuàng)新，而在于產(chǎn)品質(zhì)量、成本、交貨期和服務(wù)的不斷改進(jìn)。但是對高技術(shù)企業(yè)來說，情況正好相反，技術(shù)進(jìn)步的速度很快，突破性、顛覆性的創(chuàng)新不斷涌現(xiàn)，市場競爭激烈，所以頂尖人才的價值貢獻(xiàn)處于關(guān)鍵地位。以往經(jīng)濟(jì)學(xué)描述的社會財富分配的20/80準(zhǔn)則——20%的人口占有80%的財富的規(guī)律——之所以長期保持相對穩(wěn)定，與生產(chǎn)要素——勞動、土地和資本——對價值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)大體上是吻合的。但這一規(guī)律對于高技術(shù)企業(yè)已經(jīng)不適用了，在高技術(shù)企業(yè)中，往往是占員工總數(shù)不到10%的優(yōu)秀人才，創(chuàng)造了企業(yè)90%的價值。因此，重視技術(shù)創(chuàng)新就要改變價值分配結(jié)構(gòu)，使之符合個人表現(xiàn)（績效）的分布特征，拉開優(yōu)秀人才特別是頂尖人才與一般員工的分配差距。否則，就激發(fā)不出企業(yè)員工的創(chuàng)造力，留不住頂尖人才。多元化公司或多種經(jīng)營公司，往往存在“利出多孔”的現(xiàn)象，即高層管理者的利益存在多個來源。一些企業(yè)利用多元化擴(kuò)張，成立非主業(yè)的、名目繁多的子公司，這些經(jīng)營實體的隸屬關(guān)系復(fù)雜，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范，高層管理者大量兼職，時間精力分散，利出多孔。企業(yè)的高層管理者缺乏自律，濫用職權(quán)，以權(quán)謀私。如介紹親戚朋友應(yīng)聘公司崗位，不遵守供應(yīng)商認(rèn)證程序，指定某家與自己有私人關(guān)系的企業(yè)為公司的供應(yīng)商或外協(xié)廠家。企業(yè)對高管從關(guān)聯(lián)交易中謀取私利查處不嚴(yán)。英國歷史學(xué)家阿克頓勛爵（Lord Acton）說過：“權(quán)力導(dǎo)致腐敗，絕對的權(quán)力導(dǎo)致絕對的腐敗。”不受制約和監(jiān)控的權(quán)力必然導(dǎo)致腐敗。華為公司對高管和骨干員工的管理有一項非常嚴(yán)格的規(guī)定：利出一孔。華為公司總裁任正非先生說：我們堅持利出一孔的原則。EMT宣言，就是表明我們從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來源于華為的工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。從組織上、制度上，堵住了從最高層到執(zhí)行層個人謀私利或通過關(guān)聯(lián)交易的孔掏空集體利益的行為。相信我們的人力資源政策，會在利出一孔中，越做越科學(xué)，員工越做干勁越大。我們沒有什么不可戰(zhàn)勝的。“利出一孔”的思想，最早出自《管子·國蓄》。管子曰：“利出一孔者，其國無敵；出二孔者，其兵半詘；出三孔者，不可以舉兵；出四孔者，其國必亡。先王知其然，故塞民之養(yǎng)，隘其利途。故予之在君，奪之在君，貧之在君，富之在君。故民之戴上如日月，親君若父母。”可見我國古代政治家、哲學(xué)家管仲早就對利出多孔的弊端進(jìn)行了深刻的總結(jié)。總之，企業(yè)繁榮的背后都蘊(yùn)含著衰退的因素，正所謂物極必反。企業(yè)是一個矛盾的綜合體，矛盾在發(fā)展過程中一定會向?qū)α⒚孓D(zhuǎn)化。可惜的是，許多曾經(jīng)輝煌甚至成為產(chǎn)業(yè)標(biāo)桿的企業(yè)，卻未對繁榮中的危機(jī)因素給予足夠的重視，未能防微杜漸，及時發(fā)起變革，把危機(jī)消滅在萌芽期，以致危機(jī)爆發(fā)時遭受重創(chuàng)。例如通用電氣公司從巔峰跌落的案例，足以使我們引以為戒。以下是通用電氣公司重回制造業(yè)的案例，材料來自《杰克·韋爾奇自傳》《變革：制造業(yè)巨頭GE的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路》，以及雜志和網(wǎng)絡(luò)上的報道和評論資料。美國通用電氣公司自1878年其前身愛迪生電燈公司創(chuàng)立至今，已走過140多年的歷程。公司于1880年在美國紐交所上市，1896年道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)設(shè)立，通用電氣公司是最早被納入指數(shù)的12家公司之一，并創(chuàng)造了保留在指數(shù)中時間最長的紀(jì)錄。公司曾是世界范圍內(nèi)少見的國際化、多元化發(fā)展的成功典范，業(yè)務(wù)涉及航空發(fā)動機(jī)、核電設(shè)備、可再生能源、石油天然氣、運輸機(jī)械、精密醫(yī)療器械、家用電器、金融服務(wù)、數(shù)字化等多個領(lǐng)域，業(yè)務(wù)遍及全球180 多個國家。然而，就是這樣一家美國的標(biāo)桿型傳統(tǒng)企業(yè)，也未能擺脫衰退的命運，在2018年6月被剔除出了道瓊斯工業(yè)指數(shù)。人們不禁要問：這一切是怎么發(fā)生的？杰克·韋爾奇的數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略通用電氣公司在杰克·韋爾奇的首席執(zhí)行官任內(nèi)發(fā)展達(dá)到頂峰。韋爾奇在1981年至2001年期間擔(dān)任通用電氣公司董事長兼首席執(zhí)行官。當(dāng)時通用電氣公司的業(yè)務(wù)從烤面包機(jī)到發(fā)電廠，幾乎無所不包。從擔(dān)任首席執(zhí)行官那天起，杰克·韋爾奇就將“持續(xù)性的盈利增長”作為自己的經(jīng)營目標(biāo)。1981年12月，在韋爾奇作為公司首席執(zhí)行官第一次與華爾街的分析家見面時，他帶來的重大信息像扔了一枚炸彈。他說通用電氣將是這樣一家公司：“只有能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，并且堅持要在自己進(jìn)入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營等方面都是數(shù)一數(shù)二，或在某項前沿科技方面遙遙領(lǐng)先，在市場競爭中有明顯的優(yōu)勢，才能成為贏家。”這就是韋爾奇為通用電氣公司制定的新戰(zhàn)略，簡單明了。韋爾奇畫了三個圓圈，分別代表通用電氣公司的三大類業(yè)務(wù)：即核心業(yè)務(wù)，包括大型家用電器、照明、渦輪機(jī)、運輸車輛、發(fā)動機(jī)和建筑設(shè)備﹔高技術(shù)業(yè)務(wù)，包括醫(yī)療、材料、電力、航天、飛機(jī)發(fā)動機(jī)；以及服務(wù)業(yè)務(wù)，包括金融、信息、建筑工程和核能。不在這三個圈里的業(yè)務(wù)，像中央空調(diào)、電視、音響、小型電器、開關(guān)、電纜等，都屬于要整頓、出售或者關(guān)閉的業(yè)務(wù)。韋爾奇的數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略獲得了巨大的成功。他就任前的1980年，通用電氣公司的營業(yè)收入為268億美元，20年后的2000年，營業(yè)收入增加了約5倍，達(dá)到1298億美元，純利潤達(dá)到127億美元。股票市值由1980年的140億美元增加到2000年8月的6010億美元，20年增長了42倍。向金融服務(wù)的轉(zhuǎn)型埋下了危機(jī)的伏筆由于長期實施韋爾奇的數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略，通用電氣公司的幾乎所有傳統(tǒng)業(yè)務(wù)都達(dá)到了該產(chǎn)業(yè)的天花板，增長停滯，唯有金融業(yè)務(wù)——專業(yè)保險、專業(yè)融資和中間市場融資——增幅顯著。韋爾奇早在20世紀(jì)70年代中期參觀了通用電氣公司的合作伙伴——日本橫河電機(jī)工廠的組裝線后，就驚嘆于日本企業(yè)高效的生產(chǎn)體制，他認(rèn)為在制造業(yè)領(lǐng)域與日本企業(yè)競爭沒有勝算，于是決定進(jìn)入那些“不受日本企業(yè)攻擊的領(lǐng)域”。從他就任通用電氣公司的首席執(zhí)行官后，就大膽推進(jìn)“脫離制造業(yè)”戰(zhàn)略，經(jīng)過慎重考慮，韋爾奇把目光放在了金融和電視廣播兩個領(lǐng)域上，開始大力發(fā)展金融服務(wù)。通用電氣公司的金融服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)端于20世紀(jì)30年代家電的消費信貸業(yè)務(wù)，隨后擴(kuò)展到為客戶購買通用電氣公司的工業(yè)設(shè)備時提供的融資租賃服務(wù)，20世紀(jì)90年代，通用電氣公司進(jìn)入了信用卡等消費金融、房地產(chǎn)金融領(lǐng)域，在全球范圍收購了很多證券公司、租賃公司、消費者金融公司。通用電氣公司憑借“世界最強(qiáng)企業(yè)”的名聲獲得高信用評級，在短期金融市場以低成本發(fā)行票據(jù)籌措資金，然后通過向客戶貸款獲取利潤。1980年，通用電氣公司金融服務(wù)集團(tuán)擁有10家企業(yè)，資產(chǎn)110億美元，僅在北美發(fā)展。到了2001年，通用電氣公司金融服務(wù)集團(tuán)在48個國家有24家企業(yè)和3700億美元資產(chǎn)，盈利52億美元，占通用電氣公司總收入的41%。韋爾奇認(rèn)為，通用電氣公司金融服務(wù)集團(tuán)是將金融和制造業(yè)融為一體的典范，讓創(chuàng)造型人才與制造業(yè)的原則以及資金結(jié)合在一起，這種方法確實奏效了。但是，這種將金融與制造融為一體的戰(zhàn)略，使金融服務(wù)收入和利潤在通用電氣公司總收入的占比迅速增大，超過了40%，從而改變了通用電氣公司的經(jīng)營重心。此外，通用電氣公司的金融服務(wù)大量抽走了制造業(yè)務(wù)的自由現(xiàn)金流，影響了制造業(yè)務(wù)的研發(fā)投入，使其發(fā)展更顯疲態(tài)。更重要的是，通用電氣公司不能像銀行那樣吸收存款，而是靠票據(jù)融資從銀行獲得借款再貸給客戶和消費者賺取利潤的，這其中隱含著巨大的風(fēng)險。2001年杰夫里·伊梅爾特（Jeffrey R.Immelt）接替韋爾奇擔(dān)任首席執(zhí)行官。此前，伊梅爾特曾擔(dān)任通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)部門（現(xiàn)在被稱為GE Healthcare）的總裁兼首席執(zhí)行官。伊梅爾特繼任后，為通用電氣公司規(guī)劃的戰(zhàn)略是一條產(chǎn)業(yè)與金融雙輪并行的發(fā)展道路。在伊梅爾特領(lǐng)導(dǎo)下，公司分拆后的金融板塊的資產(chǎn)規(guī)模已能排名全美前十，但通用電氣公司金融服務(wù)相比傳統(tǒng)混業(yè)經(jīng)營金融公司的存貸結(jié)合式發(fā)展模式存在明顯缺陷。通用電氣公司金融公司吸收存款能力薄弱，放貸資金幾乎全部來自依托母公司通用電氣3A評級的外部融資。美國“9·11事件”以及隨后的房地產(chǎn)次貸泡沫導(dǎo)致的信貸環(huán)境吃緊，使得通用電氣公司金融在2003—2007年年均資金缺口達(dá)211億美元，2007年一度達(dá)到400億美元。而同期的產(chǎn)業(yè)部門產(chǎn)生的年均63億美元的凈現(xiàn)金流，也被大部分放入通用電氣公司金融的資金池。為了彌補(bǔ)資金缺口，通用電氣公司金融依靠發(fā)行商業(yè)票據(jù)進(jìn)行債權(quán)融資。在2008年金融危機(jī)前，通用電氣公司是全球最大的商業(yè)票據(jù)發(fā)行商，2006年和2007年商業(yè)票據(jù)借款分別達(dá)到1012.79億美元和1076.77億美元。數(shù)據(jù)顯示，2007年，通用電氣公司金融部門的權(quán)益乘數(shù)（總資產(chǎn)/股東權(quán)益）高達(dá)11.21，導(dǎo)致通用電氣公司整體的權(quán)益乘數(shù)也達(dá)到6.89左右，遠(yuǎn)高于一般的制造業(yè)公司。這一切表明其中潛藏著巨大的風(fēng)險。2008年金融危機(jī)爆發(fā)，短期金融市場的流動性急劇萎縮，導(dǎo)致通用電氣公司被迫靠著票據(jù)的借新還舊勉強(qiáng)維持。金融危機(jī)使得通用電氣公司持有的消費者金融和房地產(chǎn)金融產(chǎn)生了大量不良債權(quán)。通過對這些債權(quán)的清算，通用電氣公司在2015年計提了160億美元的特別損失。金融危機(jī)也使通用電氣公司的戰(zhàn)略從注重研發(fā)和制造到金融服務(wù)導(dǎo)向的不良后果充分暴露。回顧通用電氣公司金融成為通用電氣公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)的二十年來，業(yè)績從高速增長到增速不斷下降，再到遭受系統(tǒng)性金融危機(jī)而瀕臨破產(chǎn)。而支撐通用電氣公司發(fā)展的研發(fā)實力及電力、航空、醫(yī)療三大核心業(yè)務(wù)，雖然仍保持著全球領(lǐng)先的市場地位，但也因企業(yè)文化不再注重研發(fā)而受到影響。2017年8月通用電氣公司董事會免去了伊梅爾特的董事長及首席執(zhí)行官職務(wù)，由約翰·弗蘭納里（JohnFlannery）接任，而后者由于未能扭轉(zhuǎn)通用電氣公司金融業(yè)務(wù)虧損導(dǎo)致的集團(tuán)業(yè)績下滑和股票價格大跌的趨勢，上任僅一年就被董事會撤換。2018年6月通用電氣公司被剔出了道瓊斯工業(yè)指數(shù)。跨越20世紀(jì)的標(biāo)志性企業(yè)通用電氣公司從神壇上跌落了。金融危機(jī)后，伊梅爾特開始反思，認(rèn)為韋爾奇留給自己的攤子鋪得太大，許多業(yè)務(wù)都距離高科技的電力、航空、醫(yī)療的核心業(yè)務(wù)太遠(yuǎn)，這種架構(gòu)讓公司難以在未來的種種挑戰(zhàn)下存活下來。因此，2009年，伊梅爾特把韋爾奇在多元化時代并購的媒體和娛樂子公司NBC環(huán)球賣給了有線電視巨頭康卡斯特公司（ComcastCorp.）。2015年4月通用電氣公司發(fā)布了“2018年以前基本退出金融業(yè)務(wù)”的聲明。直到分拆金融業(yè)務(wù)時，公司工業(yè)業(yè)務(wù)的回報率是17%~18%，而金融服務(wù)的回報率僅有6%~7%。重返制造業(yè)，不是簡單地回歸傳統(tǒng)。伊梅爾特敏銳地感受到了時代的變化。他決定要帶領(lǐng)通用電氣公司向“數(shù)字化制造”轉(zhuǎn)型。于是，通用電氣公司開始大幅度增加數(shù)字化相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資。2011年，通用電氣公司為了提升自己的軟件開發(fā)能力，在靠近硅谷的加州圣拉蒙建立了全球軟件研發(fā)中心。該中心的目標(biāo)是自主開發(fā)大數(shù)據(jù)分析以及人工智能不可或缺的軟件系統(tǒng)。這個為了軟件開發(fā)而在硅谷設(shè)立的研發(fā)中心，2015年被擴(kuò)建為通用電氣公司數(shù)字事業(yè)部（GE Digital）。伊梅爾特計劃在2020年之前，將軟件開發(fā)和數(shù)字化服務(wù)部門的數(shù)字化營業(yè)收入規(guī)模提升到150億美元，并進(jìn)入世界軟件公司前十名。在韋爾奇時代，通用電氣公司的資金主要用于收購金融和媒體公司，對研發(fā)領(lǐng)域的投資很少。但是，近年來通用電氣公司對研發(fā)領(lǐng)域的投資逐年增加。伊梅爾特就任首席執(zhí)行官前的2000財年，通用電氣公司在研發(fā)領(lǐng)域的投資為22億美元；而在2016財年，對研發(fā)的投資高達(dá)55億美元。雖然通用電氣公司現(xiàn)在依然實行兼并重組戰(zhàn)略，但成長戰(zhàn)略的原則已經(jīng)變?yōu)橥ㄟ^自身開發(fā)的新產(chǎn)品、新服務(wù)實現(xiàn)內(nèi)生式增長，這與韋爾奇時代實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段已經(jīng)完全不同。比如，2011年發(fā)布的推行“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”的平臺軟件“Predix”，就不是通過外部收購獲得的，而是由公司位于硅谷的軟件研發(fā)中心開發(fā)的。我們期待，通用電氣公司在經(jīng)歷了“脫離制造業(yè)”“將金融與制造融為一體”到“重回制造業(yè)”的否定之否定的螺旋形成長過程后，會迎來更有競爭力和更可持續(xù)的長期增長。我們從通用電氣公司的大起大落中可以得到什么啟示呢？第一，企業(yè)不能什么賺錢就做什么，什么一時不賺錢就砍掉什么。制定企業(yè)的長期戰(zhàn)略應(yīng)深入思考和明確回答彼得·杜拉克的三個經(jīng)典問題：我們的企業(yè)是個什么企業(yè)？我們的企業(yè)將是個什么企業(yè)？我們的企業(yè)應(yīng)該是個什么企業(yè)？企業(yè)應(yīng)堅持自身的長期定位，不能一味迎合資本市場對利潤最大化和價值最大化的短期訴求。尤其是金融業(yè)務(wù)，本來是作為支持通用電氣公司核心業(yè)務(wù)的輔助業(yè)務(wù)發(fā)展起來的，但由于其業(yè)務(wù)流程簡單、資源容易獲取、投機(jī)性強(qiáng)、在經(jīng)濟(jì)繁榮時期回報率較高、通過高杠桿率可迅速做大，就不顧風(fēng)險地投入，甚至為此不惜改變資源配置結(jié)構(gòu)，改變業(yè)務(wù)組合重心，最終將宏觀經(jīng)濟(jì)危機(jī)的風(fēng)險直接傳導(dǎo)到企業(yè)內(nèi)部，危及企業(yè)的生存，這不能不說是一個深刻的教訓(xùn)。第二，制定戰(zhàn)略必須立足于企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，處理好短期利益與長期利益的關(guān)系。試問為什么要數(shù)一數(shù)二？其中的邏輯是，數(shù)一數(shù)二是核心競爭力領(lǐng)先的標(biāo)志，只要取得核心競爭力的優(yōu)勢，規(guī)模和利潤就會隨之而來。數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略的實質(zhì)是聚焦核心業(yè)務(wù)，拒絕平庸，做到領(lǐng)先，取得產(chǎn)業(yè)市場的壟斷地位。韋爾奇在整頓通用電氣公司已有的業(yè)務(wù)組合時推行的是數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略，但面向企業(yè)未來的戰(zhàn)略選擇時，就背離了數(shù)一數(shù)二原則，重新落入了什么賺錢就干什么的窠臼，不顧風(fēng)險地追求短期收益。這是戰(zhàn)略上的短視。制定戰(zhàn)略必須立足于企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，解決實現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)和現(xiàn)有能力的差距問題，這才叫戰(zhàn)略。第三，堅持?jǐn)?shù)一數(shù)二戰(zhàn)略不是一條捷徑，而是一條不斷強(qiáng)化核心競爭力優(yōu)勢、不斷提高產(chǎn)業(yè)進(jìn)入門檻的艱苦卓絕的長期路徑。而脫離制造業(yè)選擇金融業(yè)，則是選擇了一條增長的捷徑，特別是采取票據(jù)融資、進(jìn)入房地產(chǎn)金融和次級貸款領(lǐng)域更是捷徑中的捷徑。世界上的事情都是收益與風(fēng)險并存的，韋爾奇在任后期背離了數(shù)一數(shù)二原則，選擇了發(fā)展金融業(yè)務(wù)的捷徑，雖然延續(xù)了公司發(fā)展的高增長勢頭，但也讓繼任者產(chǎn)生對路徑的依賴。在伊梅爾特的任期內(nèi)，運氣就沒有那么好了。2008年的金融危機(jī)重創(chuàng)了通用電氣公司的金融業(yè)務(wù)，嚴(yán)重拖累了整個公司的業(yè)績，股價從2008年1月的每股36美元跌至2009年3月的每股7美元，最終領(lǐng)導(dǎo)層不得不在2015年宣布“2018年以前基本退出金融業(yè)務(wù)”的決定。第四，任何成功的戰(zhàn)略都有其局限性，都有可能在實現(xiàn)目標(biāo)后迷失方向，這是戰(zhàn)略本身的內(nèi)在矛盾決定的。包括數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略，在其成功實施的同時，其負(fù)面因素也在孕育，這個負(fù)面因素就是市場空間的限制。當(dāng)在一個細(xì)分產(chǎn)業(yè)市場上做到數(shù)一數(shù)二后，繼續(xù)增長的機(jī)會在哪里？應(yīng)該根據(jù)什么原則選擇未來的市場機(jī)會？是拓展現(xiàn)有市場空間、在更大的市場范圍內(nèi)發(fā)揮已有的數(shù)一數(shù)二優(yōu)勢，還是進(jìn)入新的更有前途的市場作為追趕者重新開始數(shù)一數(shù)二者的征程？韋爾奇或其繼任者如果能夠堅持韋爾奇最初提出的數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略，就不會對金融業(yè)務(wù)過于熱衷，不會采取蘊(yùn)含巨大風(fēng)險的商業(yè)模式尋求快速增長和機(jī)會收益以迎合資本市場的訴求。這又回到了要深入思考和回答“我們的企業(yè)應(yīng)該是個什么企業(yè)”的問題上。戰(zhàn)略就是做取舍，沒有舍棄就沒有戰(zhàn)略。第五，金融與制造業(yè)融為一體的戰(zhàn)略必須分清主次，控制其中蘊(yùn)含的風(fēng)險。制造業(yè)務(wù)要發(fā)展到產(chǎn)業(yè)數(shù)一數(shù)二的地位，不僅需要技術(shù)創(chuàng)新，而且需要市場開拓，而市場開拓往往離不開金融支持。所以，通用電氣公司當(dāng)年進(jìn)入金融業(yè)，為消費者和產(chǎn)業(yè)客戶提供購買產(chǎn)品和設(shè)備的融資，這是制造業(yè)務(wù)發(fā)展的必然。但金融與制造業(yè)融為一體的戰(zhàn)略必須分清主次，發(fā)展金融業(yè)務(wù)是為了支持制造業(yè)務(wù)的發(fā)展，而不是脫離制造業(yè)務(wù)，喧賓奪主，甚至從制造業(yè)務(wù)抽取現(xiàn)金支持金融業(yè)務(wù)的發(fā)展，這種融合方式就是本末倒置，最終會動搖企業(yè)的根基。我們看到，規(guī)模和競爭力，也就是通常所說的大和強(qiáng)，是一對矛盾，其對立統(tǒng)一和向?qū)α⒚娴霓D(zhuǎn)化，是推動企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在因素。競爭力是規(guī)模的基礎(chǔ)，脫離了這個基礎(chǔ)片面地追求規(guī)模，將是無源之水、無本之木。這是常識。是遵循常識而不是機(jī)巧、捷徑和資本運作造就了偉大的企業(yè)。適者生存僅在與“不適者不能生存”的關(guān)系上才是有意義的，換句話說，進(jìn)化必要有淘汰，發(fā)展必要有變革。來源：華夏基石管理評論（ID：guanlizhisheng2015）
該文章在 2024/7/2 12:38:48 編輯過
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