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       一個成功的SAP項目帶來的幸福感是一樣的，但是一個失敗的SAP項目卻各有各的不幸。吸取教訓，避免重蹈覆轍是我們每個SAP人需要警醒的。我們來分析下造成SAP項目失敗的要因：

• 企業不愿意改變現有業務流程

  畏難情緒是人之常情，對于諸多已經習慣現有流程幾年甚至幾十年的用戶來說，改變是下意識的逃避。通常，總有人借口要保持事情簡單使得實施可以又快又好。還有些情況下，是由于沒有獲得強有力的執行管理層的命令來作出決定，而同時項目中的人員又沒有權利做決定。實際上，不想使用關于業務流程的SAP最佳實踐只是導致SAP開發項目失敗的一個最共通的原因，而希望顧問團隊保留現有流程，造成過多的客制化開發。

• 對一般的變化缺少管理

    SAP實施將會改變很多人的工作任務。員工可能害怕他們目前的工作將變得多余，或者可能只是因為控制問題和其他原因而抵觸變化。對組織內變化缺乏管理，可能創造一個消極的環境而導致項目屈服于政治。

• 不從錯誤中學習

  實施SAP是一個迭代的過程，因為即使在有限的現有流程內，實施各種系統架構，在各種開發和測試集團(client）上工作也都有改進的機會。實施SAP階段性的方法（階段指先開發，然后測試，最后培訓等）使你可以從錯誤中學習以便每個新的實施階段開始后不會重蹈覆轍。

• 忽視健全的技術變更控制實踐

  采用科學的變更管理流程是常識，但是我們經?？吹皆谏暇€前后都不采用科學的變更控制實踐的后果。更多的SAP上線日期延期看起來都由這個“非最佳”實踐引起。實際上，通常是某些對象在系統內變更之后馬上傳到生產系統。沒有首先充分地在其他環境測試。變更控制需要成為一種習慣：沒有這種習慣，它只能被當做一大堆惱人的流程和文書工作，直至非計劃宕機事故的發生，變更管理的作用才會凸顯。

• 缺少健全的項目管理

    盡管這可能被公認為是不應該的，但實際上這個問題很常見，為了實現健全的項目管理，首先，確保理解和記錄理想狀態的解決方案愿景，其次，遵循實踐證明的SAP部署方法學，再次，保證實施的目標清晰并積極地設法完成，最后，聘請具有領導力、管理能力和出色的人員管理能力的項目經理。

• 過分依賴第三方顧問

  這是另外一個無需動腦的問題，但也是一個十分共通的進退兩難的問題。項目擁有很多顧問不是問題（實際上這是規范），但是將所有機會都提供給顧問或者以犧牲企業員工（他們將在顧問離開后繼續供職）的代價實施SAP都沒有意義的，我們也看到了在很多項目里，第三方顧問公司員工占據了過多的關鍵角色或位置，這些人從SAP部署里學到的知識需要與客戶團隊分享，而不是隱藏起來帶走，一方面要雇用優秀的人員從事項目，但是內部培訓和知識轉移同樣重要，如果在企業內有空缺，盡量用你自己的人員去填補，避免造成項目結束人員離職，知識無法沉淀在企業內部。

• 培訓不充分

   業務人員和工部門人員都應在工作中得到充分的培訓，并作為最終階段的一部分。所有的終端用戶應該接受與他們新的角色有關的培訓，并賦予適當的權限。

• 文檔缺失

  如重新發明輪子一樣，一遍又一遍地學習如何正確地做事是昂貴且可笑的，關于SAP實施中的所有描述流程，技術等配置、操作的相關文檔對改進生產力大有幫助。然而缺少可靠的文檔將置整個項目于危險之中。

• 缺少支持

  支持意味著不僅要獲得管理層的認可，而且也要獲得最終使用系統的最終用戶的認可。

• 未能充分測試

    這個問題比大多數人認為的要常見。不要誤解，組織的錯誤在于相信他們已經做了大量的測試，用戶經常用以“測試“的名義所花費的時間來說事兒。但是這些數字未能反映出的事實是，這些失敗的或延期的項目沒有進行廣泛的集成測試或者端到端的壓力測試。

• 漸變的范圍和“附加的”瘋狂

    增加額外的華而不實的附屬功能和其他的要求將項目拖延到遠離最初設定的上線日期。對項目追加的東西不僅延長了配置和測試的時間，而且影響日常操作和將來的支持/維護。

• 上線后支持不充分

  管理和維護方面的系統問題注定會隨著時間流逝導致系統性能低下，遭受過多宕機時間。

•  溝通不充分

    可能對任何企業級業務的IT項目，不僅僅是SAP項目，最重要的注意事項就是溝通。不能太頻繁，但要保證項目相關方都達成共識，或者說基本面的共識。