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1、庫(kù)存數(shù)據(jù)

這是第一個(gè)，也是最為關(guān)鍵的信息，然而許多人并沒(méi)有認(rèn)知到它的重要性。

庫(kù)存信息至少包括了以下的內(nèi)容：

1）產(chǎn)品目錄

某個(gè)SKU是哪個(gè)產(chǎn)品家族的，類(lèi)型是什么。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是用在什么地方，或是賣(mài)給哪些客戶(hù)。如果是原材料，我們通過(guò)BOM來(lái)實(shí)現(xiàn)控制，按理說(shuō)是有清晰的原料與成品對(duì)應(yīng)關(guān)系，但是在實(shí)際情況中并非總是如此。

有些原材料之間是可以轉(zhuǎn)化的，例如汽車(chē)雨刮器上的橡膠條，有些膠條的材料和性能是一樣的，唯一的區(qū)別是長(zhǎng)度。

當(dāng)某種膠條庫(kù)存不足時(shí)，工廠會(huì)把較長(zhǎng)的膠條切短，從而保障繼續(xù)生產(chǎn)。如果這種物料替代沒(méi)有被記錄下來(lái)，就會(huì)造成庫(kù)存管理的失控，缺貨的問(wèn)題難以解決。

2）物料狀態(tài)

狀態(tài)可以分為：

開(kāi)發(fā)中：樣件正在開(kāi)發(fā)，還沒(méi)有得到工程、質(zhì)量和采購(gòu)等部門(mén)的批準(zhǔn)。

活躍的：樣件已經(jīng)被批準(zhǔn)，可以向供應(yīng)商批量采購(gòu)。

已被替代：原有的物料已經(jīng)發(fā)生了工程變更，被新的物料替代，不可繼續(xù)使用。

不活躍的：該物料已經(jīng)停止生產(chǎn)或銷(xiāo)售。

在以上的狀態(tài)中，除了活躍狀態(tài)，其他都應(yīng)該被限制購(gòu)買(mǎi)。物料的狀態(tài)信息需要被及時(shí)更新，由富有經(jīng)驗(yàn)的人員進(jìn)行維護(hù)。然而，這項(xiàng)基本的工作可能會(huì)被忽視。

3）采購(gòu)價(jià)格

采購(gòu)價(jià)格不是一成不變的，它會(huì)隨著年度降價(jià)或是原材料價(jià)格漲跌而調(diào)整。采購(gòu)人員應(yīng)該在價(jià)格變動(dòng)之后立即更新，否則當(dāng)供應(yīng)商開(kāi)票后，財(cái)務(wù)就會(huì)因?yàn)閮r(jià)格不一致而暫停付款，直至問(wèn)題搞清楚后才能安排打款。這種事后的來(lái)回確認(rèn)會(huì)消耗許多時(shí)間精力。

4）供應(yīng)商交貨前置時(shí)間

這是指從供應(yīng)商收到訂單，直到貨物準(zhǔn)備好需要的時(shí)間。如果運(yùn)輸是由供應(yīng)商負(fù)責(zé)的，這部分時(shí)間也要考慮在內(nèi)。前置時(shí)間不是固定的，它會(huì)隨著外部和內(nèi)部環(huán)境變化而調(diào)整。

在疫情流行期間，許多工廠受到人員不足或物流中斷的影響，導(dǎo)致了更長(zhǎng)的交貨期。在春節(jié)假期前后，很多外地工人要返鄉(xiāng)過(guò)年，每年這段時(shí)間工廠生產(chǎn)都會(huì)受到波及，交貨會(huì)有延遲。

5）最小起訂量

也就是所謂的MOQ，在開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的階段，供應(yīng)商會(huì)提出一個(gè)最小起訂量的要求，這是為了保障生產(chǎn)效率。此時(shí)供應(yīng)商提出的MOQ可能只是一個(gè)預(yù)估的值，在經(jīng)過(guò)了一段時(shí)間的交付后，我們就要重新審核MOQ。

如果最小批量超過(guò)了半年的用量，我們就要和供應(yīng)商協(xié)商降低MOQ數(shù)量，如果對(duì)方同意更改，那就可以減少相關(guān)SKU的采購(gòu)數(shù)量，從而控制住庫(kù)存。

6）SKU的預(yù)測(cè)需求量

如果是供應(yīng)了一段時(shí)期的SKU，就能獲取到過(guò)去的平均需求量，這是“向后看”。我們可以使用每周消耗量這個(gè)指標(biāo)，當(dāng)然也可以使用每日或是每月用量，這根據(jù)企業(yè)自身的情況而定。

相比之下，每周比每日用量更加具有穩(wěn)定性，又比每月用量靈活，因此，以周為時(shí)間單位比較合理。除了看過(guò)去的實(shí)際消耗量，我們也要使用需求預(yù)測(cè)，這是“向前看”，預(yù)測(cè)未來(lái)12個(gè)月的客戶(hù)需求。

為了更好地把握需求，可以結(jié)合過(guò)去和未來(lái)的數(shù)量，使用簡(jiǎn)單平均、移動(dòng)加權(quán)或是指數(shù)平滑等模型進(jìn)行模擬。

7）可用庫(kù)存的覆蓋

庫(kù)存到底能使用多久？這需要計(jì)算庫(kù)存的覆蓋時(shí)間。我們要把全部庫(kù)存數(shù)量，包括在倉(cāng)庫(kù)、外部租用倉(cāng)庫(kù)，和運(yùn)輸在途的數(shù)量全部匯總，然后減去需求預(yù)測(cè)數(shù)量，就能算出庫(kù)存的可用天數(shù)。由于需求是一直在波動(dòng)的，所以我們要定期更新信息，掌握及時(shí)的庫(kù)存覆蓋數(shù)據(jù)。

8）產(chǎn)品生命周期結(jié)束日期

新品問(wèn)世，就會(huì)有老產(chǎn)品被淘汰。市場(chǎng)部會(huì)提供生命周期結(jié)束的物料，我們需要及時(shí)更新物料狀態(tài)，以免造成呆滯庫(kù)存。

以上幾點(diǎn)是高效庫(kù)存管理的基礎(chǔ)。我發(fā)現(xiàn)許多公司都忽視了其中的某些環(huán)節(jié)，強(qiáng)烈建議大家多花點(diǎn)時(shí)間檢查，并定期更新信息。

2、庫(kù)存總持有成本

我們總是希望獲得價(jià)廉物美的商品，而現(xiàn)實(shí)中的情況更多是“一分價(jià)錢(qián)一分貨”。如果只關(guān)注于價(jià)格，就會(huì)被短期利益蒙住了眼睛，忽略了其他重要的因素，包括以下的方面。

1）交貨前置時(shí)間

較短的交貨時(shí)間可以快速應(yīng)對(duì)客戶(hù)的需求波動(dòng)。如果我有兩家供應(yīng)商，價(jià)格相差無(wú)幾，但是交貨期不同，我一般會(huì)選擇前置時(shí)間更短的那家。這樣我可以等一陣子再下單購(gòu)買(mǎi)，不用急著采購(gòu)。如果在這段時(shí)間里，需求數(shù)量減少了，我就可以避免過(guò)量采購(gòu)。較少的存貨數(shù)量也能減輕庫(kù)存管理的壓力。

2）供應(yīng)商的可靠性

有時(shí)候我們會(huì)在現(xiàn)貨市場(chǎng)上詢(xún)價(jià)，例如運(yùn)輸采購(gòu)，這是一個(gè)公開(kāi)的市場(chǎng)，許多物流公司都聲稱(chēng)他們有豐富的運(yùn)輸資源，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和貼心的價(jià)格。

但在實(shí)際操作中會(huì)發(fā)生一些意外的情況，比如某些物流公司在贏得一次業(yè)務(wù)的報(bào)價(jià)后，在準(zhǔn)備執(zhí)行運(yùn)輸任務(wù)時(shí)，會(huì)突然告知當(dāng)時(shí)的報(bào)價(jià)做錯(cuò)了，實(shí)際費(fèi)用會(huì)更高，想要讓客戶(hù)批準(zhǔn)新的價(jià)格。

這種行為是很不專(zhuān)業(yè)的，必將招致客戶(hù)的反感，即使同意了這次，下一次也不會(huì)使用這家運(yùn)輸商了。除了價(jià)格，交貨時(shí)間的可靠性也很重要，這更多地體現(xiàn)在原材料供應(yīng)商身上。已經(jīng)承諾的交貨期一推再推，這會(huì)消磨客戶(hù)對(duì)供應(yīng)商的信心。

3）產(chǎn)品質(zhì)量

不合格的產(chǎn)品會(huì)造成額外的管理成本。在庫(kù)存管理方面，不合格品不能用于生產(chǎn)或銷(xiāo)售，在處理意見(jiàn)未確認(rèn)之前，物料只能放置在隔離區(qū)里。

在此期間，供應(yīng)商暫停交付問(wèn)題產(chǎn)品，工廠也不能進(jìn)行生產(chǎn)裝配，這些相關(guān)的損失往往是被忽視的，因?yàn)樗鼈兒茈y被準(zhǔn)確地量化，卻又是客觀存在的。

3、手工管理采購(gòu)訂單

由于害怕缺貨，許多公司仍在使用手工下采購(gòu)訂單的模式。由于人具有自我保護(hù)的心理機(jī)制，害怕由于缺料而受到指責(zé)，往往會(huì)過(guò)量地下采購(gòu)訂單，這種現(xiàn)象很常見(jiàn)。

還有一種情況會(huì)導(dǎo)致過(guò)量采購(gòu)，當(dāng)計(jì)劃員的工作量超負(fù)荷時(shí)，他沒(méi)有足夠的時(shí)間進(jìn)行分析，于是就一股腦地把訂單都釋放出去，以此來(lái)緩解缺貨的風(fēng)險(xiǎn)和過(guò)重的勞動(dòng)量。

完全依賴(lài)于手工管理訂單是不可行的。企業(yè)必須使用系統(tǒng)來(lái)管理庫(kù)存和采購(gòu)訂單，讓ERP自動(dòng)計(jì)算需要采購(gòu)的品種和數(shù)量，然而進(jìn)行人工核對(duì)，確保物料的參數(shù)都設(shè)置正確。

人腦并不擅長(zhǎng)于重復(fù)性地計(jì)算工作，應(yīng)該把這些事情交給電腦完成，然后由計(jì)劃員進(jìn)行復(fù)核，或是對(duì)于特殊情況進(jìn)行手工處理。

4、讓采購(gòu)計(jì)劃員坐在庫(kù)存旁邊

這不是真的讓計(jì)劃員在庫(kù)存旁邊辦公，而是讓他們盡可能地靠近倉(cāng)庫(kù)，離他們負(fù)責(zé)的物料越近越好。

庫(kù)存對(duì)計(jì)劃員來(lái)說(shuō)只是一些編號(hào)和數(shù)字，如果沒(méi)有多年的經(jīng)驗(yàn)，他們很難對(duì)自己采購(gòu)的物品有深刻的了解，也就難以感受到過(guò)量或短缺庫(kù)存的影響。

只有讓計(jì)劃員接近實(shí)物的庫(kù)存，他們才能每天看到自己負(fù)責(zé)的物料，發(fā)現(xiàn)貨架是空空如也，還是堆積如山。

我曾經(jīng)管理過(guò)物料采購(gòu)的團(tuán)隊(duì)，起初計(jì)劃員都是和其他部門(mén)的同事在開(kāi)放式辦公室。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是便于溝通，特別是和市場(chǎng)、質(zhì)量、財(cái)務(wù)等部門(mén)很近，方便大家交流業(yè)務(wù)。

但缺點(diǎn)是離倉(cāng)庫(kù)太遠(yuǎn)，每次去庫(kù)房都要穿越碩大的廠區(qū)，所以有些人平時(shí)很少去現(xiàn)場(chǎng)查看物料的情況。不常去倉(cāng)庫(kù)就會(huì)與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，計(jì)劃員們意識(shí)不到過(guò)量庫(kù)存的問(wèn)題，特別是那些用量較少的Slow moving物料，它們是很容易被忽略的盲區(qū)。

所以有條件的話，我們應(yīng)在倉(cāng)庫(kù)旁邊建一個(gè)辦公室，讓負(fù)責(zé)庫(kù)存的人坐在那里，讓他們每天都能看到自己經(jīng)手的物料，對(duì)庫(kù)存數(shù)量的變動(dòng)有更加直觀的感受。