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一說(shuō)到降本增效，很多企業(yè)立馬會(huì)想到裁員降薪。短期看，裁員能夠降低人工成本，但是長(zhǎng)期看，裁員并不是一個(gè)最優(yōu)選擇。

裁員不僅會(huì)讓企業(yè)形象受損，如果一不小心裁到大動(dòng)脈，會(huì)還給企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難性后果。

所以，與其降低投入，不如提升產(chǎn)出。人力資源降本增效的關(guān)鍵不在于通過(guò)裁員降薪降低絕對(duì)人工成本，而是要提高人效，提高單位人員的產(chǎn)出貢獻(xiàn)。

對(duì)于企業(yè)來(lái)講，真正有效的策略，不在于在每個(gè)人身上花了多少錢，而在于每花一塊錢能賺多少錢。如果對(duì)人力資源的投資，每一塊錢都能換來(lái)兩塊錢，那么只要企業(yè)的財(cái)務(wù)實(shí)力允許，再多的投資也不為過(guò)。

企業(yè)最大的內(nèi)耗是人才錯(cuò)配。提高人力資源的投入產(chǎn)出效率，關(guān)鍵是要把合適的人放在合適的崗位上，讓他們充滿激情和熱情的投入并高效的完成工作。

更為重要的是火車跑得快，要靠車頭帶。企業(yè)要提高人效，必須先要求干部，而不是先折騰員工。這些道理看起來(lái)很簡(jiǎn)單，基本上都是常識(shí)，但是卻少有企業(yè)做得到。

企業(yè)的錯(cuò)配有兩種表現(xiàn)：一個(gè)層面是員工的技能、經(jīng)驗(yàn)和能力與崗位需求不匹配。這問(wèn)題的本質(zhì)就是沒(méi)有用人所長(zhǎng)，特別是有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡控制一切，希望員工按照自己的方式行事，全然不考慮員工的優(yōu)勢(shì)和特長(zhǎng)，只按照自己的偏好行事，甚至是用人所短。

更高層面的人才錯(cuò)配是員工的配置與企業(yè)的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略意圖不匹配。沒(méi)有把戰(zhàn)略性人才沒(méi)有放到戰(zhàn)略性崗位上，發(fā)揮戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)作用和戰(zhàn)略影響力。

這些關(guān)鍵的戰(zhàn)略性人才通常具備獨(dú)特的視野和能力，若被置于非戰(zhàn)略性崗位，甚至棄之不用，就導(dǎo)致這些寶貴的資源不能得到有效利用，造成巨大的浪費(fèi)。這是組織人效低下的核心原因。

人才策略只有聚焦如何驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行才能真正的創(chuàng)造價(jià)值，所以人才配置的核心就是提升戰(zhàn)略人才與戰(zhàn)略關(guān)鍵活動(dòng)的契合度。

根據(jù)二八原則，20％的人才將創(chuàng)造80％的價(jià)值（管理大師拉姆查蘭的觀點(diǎn)更為極端，他認(rèn)為無(wú)論組織多大，會(huì)對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生巨大的影響關(guān)鍵人物只有2％） 。

所以最有效率的人才投資策略就是對(duì)那些具有戰(zhàn)略性價(jià)值的A類員工，進(jìn)行傾斜性投資。把A類人才放在A類戰(zhàn)略性崗位上服務(wù)A類客戶，創(chuàng)造A類的價(jià)值。

那么，什么是戰(zhàn)略性A類崗位？什么是戰(zhàn)略性A類人才？這并不是顯而易見(jiàn)的事情！

為什么這么一個(gè)聽(tīng)起來(lái)毫不起眼的崗位，居然是戰(zhàn)略性的崗位？

因?yàn)榈鲜磕岬膽?zhàn)略目標(biāo)是，讓顧客在游園旅程中，實(shí)現(xiàn)顧客愉悅時(shí)間的最大化；樂(lè)園的價(jià)值主張是全世界最快樂(lè)的地方，而清潔工是樂(lè)園服務(wù)大使，活地圖，需要多樣的技能，有著陡峭的績(jī)效收益曲線，對(duì)創(chuàng)造第一無(wú)二的快樂(lè)體驗(yàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)有直接的影響力。

所有的崗位都有價(jià)值，但不是所有的崗位都有戰(zhàn)略性價(jià)值。哪些崗位是戰(zhàn)略性崗位是一個(gè)需要認(rèn)真思考的事情，不是一定級(jí)別以上的崗位就是戰(zhàn)略性崗位；即使是級(jí)別很高的崗位如果在戰(zhàn)略執(zhí)行上無(wú)足輕重，那也不是戰(zhàn)略性崗位；那怕是最低層次的崗位如果是關(guān)鍵戰(zhàn)略的執(zhí)行者，那么也是戰(zhàn)略性崗位。

職位和崗位是人才策略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的交叉點(diǎn)，在這一交叉點(diǎn)上，人才被轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略影響力。所以，卓越的管理者都非常重視職位和崗位體系的建設(shè)。而這個(gè)體系建設(shè)最重要的部分就是界定哪些戰(zhàn)略性關(guān)鍵崗位，只有界定清楚了，再去探討人才的問(wèn)題才有意義。

一方面，要提高戰(zhàn)略崗位和戰(zhàn)略人才的匹配度

那么什么是戰(zhàn)略性崗位？那我們就要問(wèn)是哪些崗位代表了企業(yè)的核心能力，形成了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？那么自然我們先要回答，企業(yè)的價(jià)值主張是什么，核心戰(zhàn)略能力是是什么，能夠驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程有哪些？這些流程上哪些崗位發(fā)揮了戰(zhàn)略性的作用。

所以，通過(guò)提高人崗匹配度，提高核心人才對(duì)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)作用來(lái)提升人效，那么花時(shí)間去思考對(duì)于企業(yè)成功來(lái)講，最重要的戰(zhàn)略能力是是什么，戰(zhàn)略性的職位有哪些。

首先要澄清企業(yè)的戰(zhàn)略定位和價(jià)值主張，界定戰(zhàn)略能力，然后識(shí)別出戰(zhàn)略崗位，對(duì)員工進(jìn)行評(píng)定，并對(duì)戰(zhàn)略性崗位的員工制定調(diào)整計(jì)劃。

主要的調(diào)整策略是，撤銷C 類職位，將A 類崗位上的C 級(jí)員工調(diào)離，將A 級(jí)員工放在A 類的職位上，發(fā)展A 類職位上的B 級(jí)員工，使其成為A 類員工。

一些行業(yè)戰(zhàn)略崗位分析和識(shí)別案例：

以上案例只是一個(gè)分析框架，不同行業(yè)的具體企業(yè)還要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行分析：

比如同樣是超市，沃爾瑪和好事多價(jià)值主張不同，戰(zhàn)略能力不同那么戰(zhàn)略崗位也不相同，好事多是移動(dòng)高性價(jià)比的精選商品，提供會(huì)員服務(wù)，因此供應(yīng)鏈管理、會(huì)員忠誠(chéng)度和品牌合作能力是其核心能力；而沃爾瑪提供的是每日低價(jià)，一站式購(gòu)物，通過(guò)技術(shù)提高運(yùn)營(yíng)效率，因此大規(guī)模全球采購(gòu)和電子商務(wù)和物流系統(tǒng)創(chuàng)新是其核心能力。

比如對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)公司，不同的平臺(tái)有不同的業(yè)務(wù)平臺(tái)，有電子商務(wù)平臺(tái)、社交媒體平臺(tái)、內(nèi)容分享平臺(tái)，搜索引擎平臺(tái)等多種類型。所以，即使是電子商務(wù)平臺(tái)，拼多多，淘寶和京東都有其不同的戰(zhàn)略核心能力，那么就需要界定不同的戰(zhàn)略崗位。

但是，需要注意的是雖然很多高層級(jí)的崗位戰(zhàn)略性崗位比例比較高，不是所有的高層次崗位都是戰(zhàn)略性崗位，也不是所有的低層次崗位都不是戰(zhàn)略性崗位。比如互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的系統(tǒng)運(yùn)維工程師，一旦被裁掉，就會(huì)帶來(lái)裁員裁到大動(dòng)脈的災(zāi)難性效果。

另外，從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行的角度，戰(zhàn)略要落地，需要進(jìn)行戰(zhàn)略能力分解，也需要定出關(guān)鍵戰(zhàn)役，那么所有的關(guān)鍵戰(zhàn)役，都應(yīng)該由A級(jí)人才去打。

另一方面，也要有效應(yīng)對(duì)AI時(shí)代的機(jī)遇和挑戰(zhàn)

當(dāng)然，就像前文說(shuō)的，企業(yè)要對(duì)崗位進(jìn)行分析，一個(gè)目的是識(shí)別核心崗位，要把A類人才放到A類的崗位上，另一個(gè)目的還要識(shí)別冗余崗位并進(jìn)行精簡(jiǎn)優(yōu)化。特別是AI時(shí)代來(lái)臨，給人才管理的工作帶來(lái)了挑戰(zhàn)，也為提高人才使用效率帶來(lái)了新的的思路。企業(yè)可以對(duì)現(xiàn)有的崗位進(jìn)行分析，創(chuàng)造新的工作模式。

如何提高員工的工作積極性？可以說(shuō)是一個(gè)世界性的問(wèn)題。因?yàn)閷?duì)于企業(yè)和管理者來(lái)說(shuō)“大棒已經(jīng)不起作用，胡蘿卜已經(jīng)給不起了”。

大棒代表的饑餓和恐懼。在奴隸時(shí)代和工業(yè)時(shí)代的早期，社會(huì)中的絕大多數(shù)的人都處于勉強(qiáng)維持生活的邊緣，一旦失去工作，就沒(méi)有辦法維持生計(jì)。

但是在物質(zhì)極大豐富的當(dāng)代，滿足基本生活所需并不是很困難的事情，對(duì)于絕大多數(shù)的人來(lái)說(shuō)，失去工作固然不愉快，但還不至于產(chǎn)生災(zāi)難性的后果，所以大棒已將沒(méi)有過(guò)去的效能了。

更為重要的是教育的普及，社會(huì)文明程度的提升，讓大棒已經(jīng)變成了一種負(fù)激勵(lì)。因?yàn)楫?dāng)管理者揮起大棒時(shí)，對(duì)于已經(jīng)認(rèn)知覺(jué)醒的新生代員工，他們非常反感。他們會(huì)想這些管理者難道把自己當(dāng)成主子了，居然還把我們當(dāng)奴隸一樣對(duì)待。這就是“牛馬”一詞應(yīng)運(yùn)而生的原因。

當(dāng)代的年輕人信奉的是“打工而已，可以翻臉”，洞見(jiàn)上曾經(jīng)分享過(guò)旅游博主劉一凡在挪威一艘漁船上捕蟹。領(lǐng)班見(jiàn)她是新來(lái)的，想在她面前立威，故意讓她在快下班時(shí)撥亂一盤海蟹，厲聲讓她整理好了再走。

劉一凡二話不說(shuō)，把整簍蟹都給打翻，然后跟領(lǐng)班說(shuō)“我已經(jīng)下班了，要整你自己整”，同事都為她捏把汗，她確笑著說(shuō)“別把一艘船放大成整個(gè)世界，工作干不下去，下船就行了”。

現(xiàn)代社會(huì)，世界很大，船很多。對(duì)于年輕人來(lái)講，換一個(gè)工作不是難事，甚至不工作，去做網(wǎng)紅或許是能賺更多錢的選擇。特別是自媒體時(shí)代，每個(gè)人都可以在互聯(lián)網(wǎng)上展示自己的作品和能力，可以直接面對(duì)客戶，吸引投資。企業(yè)和老板對(duì)于超級(jí)人才來(lái)講，并不必要。哪怕是作為普通人，直播學(xué)習(xí)都有人關(guān)注，分享自己的熱愛(ài)，都可以變現(xiàn)。試問(wèn)誰(shuí)還愿意去職場(chǎng)里受氣?

所以，無(wú)論董明珠對(duì)孟雨桐如何喊打喊殺，也不能阻礙別人自己?jiǎn)物w后一年幾百萬(wàn)廣告收入。所以，俞敏洪不得不體面的放手，讓董宇輝體面離開(kāi)，并以企業(yè)相送。

當(dāng)然，對(duì)于企業(yè)來(lái)講并不是薪酬激勵(lì)不再重要。因?yàn)闆](méi)有任何證據(jù)表明人們正在變得不再追求物質(zhì)報(bào)酬。事實(shí)上不論多高收入的人都不會(huì)覺(jué)得自己的收入已經(jīng)足夠過(guò)了，每個(gè)人都想要更多，如果薪酬給的少了，沒(méi)有匹配自己的付出，員工肯定會(huì)不滿意。

但是在員工心里并不是說(shuō)，“我拿了更多的錢，所以我要更加努力的干活“，相反，他們會(huì)想“我現(xiàn)在薪酬也不低了，夠花了，沒(méi)必要為了一點(diǎn)錢，把所有的時(shí)間都花在工作上了”。畢竟工作是為了生活，而不是生活是為了工作。

其實(shí)，正是物質(zhì)水平的日益增長(zhǎng)，使得作為激勵(lì)的物質(zhì)報(bào)酬的效力越來(lái)越小。他們的薪酬已經(jīng)足夠能夠滿足生活需要，那么只是增加一點(diǎn)點(diǎn)就不會(huì)感到滿足了，更不會(huì)因?yàn)橐稽c(diǎn)點(diǎn)的薪酬去沒(méi)日沒(méi)夜的工作。而有激勵(lì)作用的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，能夠擊穿員工心理閾值的大額獎(jiǎng)勵(lì)，企業(yè)已經(jīng)給不起了。

這并不是說(shuō)，金錢的激勵(lì)就不起作用了，而是說(shuō)物質(zhì)報(bào)酬很多時(shí)候只是保健因素而非激勵(lì)因素。錢給不夠，肯定不滿意，但是錢給夠了，那就是應(yīng)該的。要激勵(lì)員工積極的工作，企業(yè)和管理者需要做的更多。

對(duì)于管理者來(lái)講，要讓員工對(duì)工作充滿熱愛(ài)，做到以下七條：

a首先要以身作則。卓有成效的管理者重要的不是管理他人，而是管理自己，作為現(xiàn)代社會(huì)的管理者，必須睜開(kāi)眼看看世界正在發(fā)生什么，了解社會(huì)文化環(huán)境和價(jià)值觀的變化，及時(shí)的更新思想觀念，提升管理能力，重要的是要相信年輕人能夠創(chuàng)造屬于自己的未來(lái)。

b必須把人當(dāng)成人。員工是人，不是機(jī)器，更不只是管理者實(shí)現(xiàn)自身業(yè)績(jī)的工具。他們有思想有情感，有獨(dú)特的個(gè)性和尊嚴(yán)，除了工作之外還有家庭和生活，所以管理者必須尊重員工的意見(jiàn)，關(guān)注他們的成長(zhǎng)，讓他們保持工作和生活的平衡。這個(gè)道理好像很淺顯，但是很多管理確做不到。前段時(shí)間，令輿論嘩然的百度前某副總裁事件，就說(shuō)明了這個(gè)問(wèn)題。 

c給出清晰的工作目標(biāo)。清晰的工作目標(biāo)，可以減少員工工作的迷茫，有價(jià)值和意義的目標(biāo)可以增強(qiáng)員工的責(zé)任感，所以管理者有責(zé)任給員工講清楚目標(biāo)和工作的價(jià)值和意義，很多管理者，特別是有些中層管理者，自己對(duì)工作沒(méi)有認(rèn)真的思考和認(rèn)識(shí)，說(shuō)不清楚目標(biāo)，也不知道怎么干，就當(dāng)二傳手，這樣沒(méi)有辦法讓員工充滿積極性的。

d發(fā)揮員工優(yōu)勢(shì)和特長(zhǎng)。對(duì)于員工來(lái)講，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)在擅長(zhǎng)的領(lǐng)域工作，能夠快速的掌握技能高效的完成工作，取得成功和成就，并在成功和成就感受到自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和認(rèn)可，實(shí)現(xiàn)心靈能量的正反饋循環(huán)，員工自然會(huì)積極充滿干勁的面對(duì)工作。所以管理者不能老盯著員工的短板，而是要多考慮自己的員工有哪些特長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)，如何組合這些特長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)，形成團(tuán)隊(duì)的整體優(yōu)勢(shì)。

e給予員工鼓勵(lì)和肯定。對(duì)員工工作的肯定可以是升職加薪，也可以是言語(yǔ)的認(rèn)可，甚至有的時(shí)候，拍下員工的肩膀，說(shuō)“你在這次項(xiàng)目中的創(chuàng)新思維令人印象深刻，這個(gè)方案解決了很多難題”，比升職加薪的承諾效果更好，因?yàn)檫@樣的表達(dá)，讓員工清楚的知道自己哪些方面做的好，知道該堅(jiān)持什么加強(qiáng)什么。更為重要的是，對(duì)于思辨能力超強(qiáng)的新生代員工，如果關(guān)管理者連這個(gè)都做不到，連句肯定的話都吝嗇給，那么他們根本不會(huì)相信那些升職加薪的大餅。

f與員工共享利益。無(wú)論世界如何變遷，金錢，如何是人心的試金石，能試處人性，檢驗(yàn)出真心，對(duì)于管理者和員工也是如此，管理者能不能與員工共享利益，決定員工愿不愿意在工作上全力付出。比如降本增效行動(dòng)中，一個(gè)部門6個(gè)人干的活，現(xiàn)在減員增效，那么節(jié)省的薪酬管理者愿不愿意分給剩下的4個(gè)人，讓他們的額外付出得到合理的回報(bào)?

g讓員工為自己工作。沒(méi)人愿意為別人工作，每個(gè)人都只愿意為自己工作，任何外部的激勵(lì)方式都很難從讓員工充滿熱情。管理者要讓員工對(duì)工作充滿激情和熱情，就要與員工分享事業(yè)的愿景，讓員工知道自己在奮斗什么，賦予自主權(quán)，讓員工在工作中有收獲和成長(zhǎng)，并給予員工自身付出相匹配的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，這樣員工會(huì)為了自己的成長(zhǎng)和更好的生活而更加努力的工作。

對(duì)于企業(yè)來(lái)講，要讓團(tuán)隊(duì)保持高昂的士氣要做到以下三條：

a做好團(tuán)隊(duì)管理者的選拔。“一將無(wú)能，累死三軍”。團(tuán)隊(duì)低效，是團(tuán)隊(duì)管理者的無(wú)能。企業(yè)必須謹(jǐn)慎的選拔各級(jí)管理者，讓品行正直，對(duì)工作有高標(biāo)準(zhǔn)，且能夠執(zhí)行上述人才管理措施的人，擔(dān)任團(tuán)隊(duì)管理者，那么組織上下才能有積極向上，和諧工作的氛圍。

b重視直線管理者培養(yǎng)。對(duì)于員工來(lái)講他們接觸的管理者，感受的管理并不是企業(yè)整體的管理，而是他的直線領(lǐng)導(dǎo)的管理，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)未必是企業(yè)的中層或高層，或許就是一個(gè)班組的組長(zhǎng)。但是，他們?cè)诼男袌F(tuán)隊(duì)管理責(zé)任前，處理的都是工作任務(wù)，缺少人才管理的經(jīng)驗(yàn)和敏感度，企業(yè)必須將人才管理的理念和方法，傳遞到這一層級(jí)，才能建設(shè)一個(gè)團(tuán)結(jié)和士氣高昂的團(tuán)隊(duì)。

c管理好團(tuán)隊(duì)氛圍的破壞者。企業(yè)要明確消極言論、不合作的態(tài)度，持續(xù)的抱怨、不尊重他人、破壞團(tuán)隊(duì)規(guī)則是不可接受的行為，要對(duì)這些行為予以制止，并采取適當(dāng)?shù)膽土P措施。且不能讓有破壞團(tuán)隊(duì)氛圍行為的人成為團(tuán)隊(duì)管理者。

所以，如果企業(yè)不先要求自己的管理團(tuán)隊(duì)，管理者不先要求自己，單方面的想讓員工為了企業(yè)的利益，進(jìn)行創(chuàng)造性思考，主動(dòng)降本增效，那無(wú)疑于癡人說(shuō)夢(mèng)。

當(dāng)然管理者還要考慮到，不同層次的人才工作動(dòng)力的來(lái)源不同，比如上文所說(shuō)的戰(zhàn)略性性A類人才，這些都是每個(gè)領(lǐng)域的頂尖人才，他們往往追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，需要宏大的使命愿景的牽引，對(duì)他們委以重任，給予充分的信任，授權(quán)和肯定對(duì)他們來(lái)說(shuō)更為重要。

要讓員工的工作富有效率，管理者首先要對(duì)工作本身進(jìn)行研究，要先理清楚事，才能管清楚人，管理者首先要澄清事業(yè)的方向和目標(biāo)，也就是企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和價(jià)值主張，然后規(guī)劃出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑和工作組織的邏輯，也就是要做好工作分析。

就像彼得德魯克先生說(shuō)的“如果沒(méi)有對(duì)工作進(jìn)行研究，沒(méi)有對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行整合，沒(méi)有深入的思考工作的標(biāo)準(zhǔn)和控制，沒(méi)有設(shè)計(jì)出傳遞信息的工具，就要求員工承擔(dān)起他們的工作責(zé)任，那不僅是愚蠢的，而且也表明管理者的無(wú)能”。

如果管理者不對(duì)工作進(jìn)行分析，不梳理流程，不優(yōu)化組織。再有熱情的員工長(zhǎng)期被困在冗余的流程，繁瑣的事務(wù)，文山會(huì)海和形式主義的藩籬里，他的熱情也會(huì)被慢慢的磨滅殆盡。

合理的組織，精簡(jiǎn)高效的流程，是人效提升的前提條件。為了提升生產(chǎn)力，管理者還要考慮自動(dòng)化的問(wèn)題，要考慮哪些流程應(yīng)該應(yīng)用自動(dòng)化，哪些工作發(fā)揮人的整合優(yōu)勢(shì)更加有效率。

這其實(shí)就是企業(yè)的組織和流程設(shè)計(jì)的工作，只有通過(guò)科學(xué)的方法來(lái)分析和組織工作本身，精簡(jiǎn)組織和流程，員工才能夠更加有效率的工作。

但是這只是基礎(chǔ)，而不是全部。企業(yè)要提高整體人效，就需要管理者推動(dòng)每個(gè)員工達(dá)成最佳績(jī)效。

企業(yè)和管理者要推動(dòng)員工達(dá)成最高績(jī)效，還要做到以下四點(diǎn)：

為員工設(shè)定高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。如果管理者只要求工作過(guò)關(guān)就好，這樣就會(huì)消磨掉員工的干勁。只有管理者提出高標(biāo)準(zhǔn)，才能讓員工不斷地努力，并在提升自己和工作的成就中獲得滿足和成就感。

提供員工自我控制所需的信息。彼得德魯克發(fā)明目標(biāo)管理這個(gè)工具不是讓管理者控制員工，而是讓員工自我控制，那么員工自我控制，一方面需要工作標(biāo)準(zhǔn)，另一方面需要工作的信息和工作完成情況的反饋，管理者必須確保員工，掌握完成工作和改進(jìn)工作所需要的必要信息。

對(duì)員工的工作進(jìn)行檢查。員工不會(huì)完成管理者交代的工作，只會(huì)完成管理者檢查的工作，重要的工作需要定期檢查，反復(fù)檢查。但是檢查的目的不是為了懲罰，也不是為了發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，而是為了改進(jìn)和解決問(wèn)題。

帶員工達(dá)成工作目標(biāo)。當(dāng)員工很努力也不能完成工作任務(wù)的時(shí)候，管理者還要充當(dāng)教練的角色，幫助協(xié)調(diào)資源，給予溝通指導(dǎo)，提供工具方法。給他們做出示范打樣，帶他們完成工作目標(biāo)并進(jìn)行復(fù)盤總結(jié)提升。