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企業數字化轉型建設的本質是什么？是服務于企業的業務，還是服務于領導？這對軟件公司來說是一個艱難的選擇題。

眾所周知，軟件公司在企業數字化轉型建設過程中擔負著舉足輕重的責任，比如為企業提供解決方案、提供軟件產品、提供配套的服務等等，任何一個環節能力的缺失將直接導致數字化項目的失敗，可以說是成也軟件敗也軟件，至少在大部分企業領導及員工心里是這么認為。那么數字化項目建設成功的基礎是什么？是需求！也就是說企業相關部門在數字化建設之前必須清楚的知道自己想要什么，需清楚的知道自己的管理及業務痛點是什么，軟件公司才能設計與之配套的解決方案，聽起來是不是很簡單？但真正執行起來卻問題百出，因為對于大部分傳統企業而言對數字化的認知深度不夠，業務部門對于需求實現總體感覺還很模糊，總將“需要”當需求，總把“癢點”當痛點，特別是企業的領導層對于數字化總是充滿較高的期待，想通過數字化來解決所有的管理問題，這個時候問題來了：數字化建設是先滿足領導的需求還是滿足基層業務需求?

這個問題看似簡單，但其實是一個充滿風險的選擇題：不滿足領導的心里需求估計項目可能都無法立項，而不滿足基層業務需求，系統的正常應用、數據采集都是問題，如何選？

大部分企業的CIO都會遇到這樣的場景，當決定做某個數字化項目的時候，還在立項初期總有個別的軟件公司另辟蹊徑繞開信息部門走上層路線，從而干擾選型決策，當然這種為拿到訂單而采取的商業策略也無可厚非，軟件公司也要生存嘛，如果其產品功能滿足業務需求、實施能力過硬倒也無傷大雅，最擔心的就是某些軟件公司利用大廠光環、帶著某某專家、帶著拿捏領導心思的PPT對領導一頓忽悠，讓領導一時頭腦發熱當場拍板決策。從眾多企業數字化失敗的案例來看這種為了解決某些領導的需求，純粹是為了滿足而滿足，滿足高層領導的訴求并得到認可(其實企業信息部門也不敢質疑，有時候認為做完了也可以交差)，本質上這就決定了數字化失敗由此開始萌芽，究其原因就是軟件公司沒有深度去剖析領導需求背后涵蓋本質的基礎業務邏輯和業務需求項目場景，是一種為了拿下訂單而采取的營銷手段。不正視根因解決，只是僅僅滿足所謂的數字或者數據呈現要求，這就是典型的解決領導的需要，進而給基層業務制造了新麻煩，如此數字化建設的結果就是業務部門的問題和訴求沒有任何解決，同時還增加了基層業務為滿足領導需求所增加的額外工作量，上游感覺自己方便了，下游更加累了，管理層與業務層完全脫節，如此數字化還不如不做！

從以上不難看出一切服務于領導的需求為最高優先級的企業，數字化轉型注定是不可持續且很大概率需要“重頭再來”！

那么滿足業務需求就一定能獲取企業領導的青睞嗎？

說個真實的案例吧，某軟件公司產品功能深得業務部門滿意，于是業務領導帶其為分管領導匯報，于是該軟件公司又將與業務部門溝通演示的內容又復述一次，結果分管領導認為其操作太復雜而拒絕，原因何在？產品雖然滿足了基層業務需求，卻沒獲得分管領導的認可，軟件公司的錯誤就是在于將業務需求與管理需求混為一攤，那么問題來了，軟件公司該如何正確的進行數字化項目業務推進呢？

第一、基礎是軟件公司一定要了解客戶、懂客戶、尤其是懂客戶的業務場景及管理場景；

第二、軟件公司需要清晰的調研客戶當前的痛點、癢點、難點，此時需要其有領域專家來完成此事，需要軟件公司具有很強的行業洞察力、需求引導、收集及分析、歸納能力；

第三、根據需求調研結果及企業的實際情況，軟件公司針對性的呈現數字化方案 ，需要注意的是方案里應對客戶的痛點、癢點、難點要提出改進意見和價值呈現點；

第四、向管理層匯報，需高層、業務層、技術層及專家共同參與；

第五、必須堅定企業數字化建設的決心，在匯報中提出在建設過程中的各項保障措施，例如組織保障等；

綜上所述，企業數字化轉型建設離不開軟件公司，而軟件公司若想項目取得成功同樣也離不開企業領導、業務、技術等各個層面的支持，既要在滿足領導管理需求的同時還要為業務基層帶來工作便捷、提升效率，這不僅考驗的是引導需求的溝通能力，更考驗的是指導企業實現數字化轉型的輕咨詢能力，所以無論企業也好，軟件公司也罷，需要的是合力，更需要一個正確的數字化轉型建設路徑，即：

第一、優先解決企業最基層的業務需求

第二、其次解決企業中層的業務協同需求

第三、再次解決企業高層的呈現與查看需求

第四、最后解決企業高層的預警和決策需求