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現階段做財務不提ERP感覺都不是一名合格的財務，ERP已經在這個圈子里傳得神乎其技。但同時也出現了一種怪現象，一方面是有很多企業只上了供應鏈系統，就說我們有ERP，另一方面是老板過分迷信ERP，以為上了ERP就萬事大吉，這就造成了費盡千辛萬苦上線ERP，反而降低了工作效率的事情出現，那為何會出現上線ERP反而效率更低呢？

ERP首先作為一種企業管理的工具，就好比雙節棍，你給李小龍使用，他能速度地打敗敵人，但是你給我使用，往往是先把自己撂倒。內功不行，再好的武器也白搭。

管理基礎差帶來的上線ERP后效率更低，主要表現在三個方面：

一、粗放式管理和ERP規范管理的沖突

很多企業之所以會上ERP就是想規范，但規范的同時又不想承受陣痛期，并且規范也只是想規范財務而不是規范業務。殊不知企業自身業務管理不規范，沒有任何的規范和規則可言，就是有規則，也經常突破規則，而突破規則和底線的原因就是賺錢。只要能賺錢，或者有利于銷售和業務的，一律開綠燈，美其名曰：業財融合、服務銷售，實際上就是毫無規則和底線。    

而ERP作為一套管理工具，是需要各種規則錄入的，當我們發現企業缺少管理規則的時候，就不得不進行修改。既要做兩方面的工作，一方面企業要梳理流程和制度，規范化管理。另一方面就是ERP要開啟很多后臺操作，以供企業胡搞。

這個適應的過程就叫融合，融合得好，皆大歡喜，融合得不好往往就事倍功半。

二、企業的高效是建立在不規范、高風險的基礎上

粗放式的管理，減少了很多步驟，看似高效，其實潛藏了很多的風險，只是相對于一些小企業而言，用風險換取效益是最常見的手段。因為，相較于風險是否會發生的問題，賺不賺錢和生存是每天直接面對的問題，并且改善管理需要的成本相對較高。

但是ERP的設計里面就是以最佳的流程開展業務，通過資源線上化，為企業的管理找到抓手，這和企業盲目追求效率之間，必然出現沖突。這就是很多企業很，我上線了ERP花了好多錢，不僅減少了人工成本，同時還要加入的原因。

這種類型的小企業帶有很強的個人色彩，其所謂的高效和管理往往是以犧牲規則和風險為前提。這種模式，雖然前期發展很快，但也給企業埋下了很大的隱患，很難支撐業務大規模地擴張和復制。這就是我經常提到的管理的經驗主義往正規管理發展的轉型，也是很多中小型企業發展中必然遇到的瓶頸。對于這樣的企業，除非改變管理者的認知形態，否則何種的靈丹妙藥只能加速死亡。    

三、缺少和業務的強綁定，ERP反而成為累贅

ERP追求的目標是通過業務模式線上化，從而達到數據、流程的線上化。而想要實現線上化，就要及時準確地把控業務。這么說可能很多會計朋友都聽懵了，舉個例子來說：比如企業要賣一批貨物出去，從銷售訂貨、收錢、出貨都是首先要在系統中操作，才發貨完成任務。而不是先發貨完成任務再來補錄系統。很多企業上線了ERP，只不過是在原有業務的基礎上追加了一套系統，線下的業務流程該怎么做還是怎么做。一遍活做兩次，等有空的時候再補錄ERP數據，沒空的時候就先放在一邊。這種補錄的數據，很難保證其真實、完整和準確性。某種意義上來說，已經失去了上線ERP的意義，只是花了這么多錢，有些人不愿意承認，打腫臉充胖子罷了。

于是乎，一遍業務兩遍做，不僅增加了工作量，同時由于系統數據的失真，線下的業務還在做，兩邊的數據不統一，形成了惡性循環。最后的結果，所有的部門都在抱怨，本職的工作都沒做好，還要每天往ERP里錄入數據，還抱怨這是為了財務部的工作服務。三人成虎，最后老板相信了這個說法，財務背了黑鍋，系統成了雞肋。