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在給企業(yè)做內(nèi)訓(xùn)時(shí)，經(jīng)常會(huì)聽到企業(yè)老板和團(tuán)隊(duì)的管理者跟我說：“高老師，我們現(xiàn)在面臨的最大問題就是沒有人才可用，優(yōu)秀的人才太少了。有什么辦法能夠批量培養(yǎng)人才?”

其實(shí)，很多企業(yè)內(nèi)部都存在和面臨著上面的困境。尤其是在快速發(fā)展期的企業(yè)，因?yàn)橐荞R圈地，人才是最緊缺的。如果沒有人才，或者人的能力不夠，那就只能“拔苗助長(zhǎng)”了，但這樣的結(jié)果就是到最后導(dǎo)致人崗錯(cuò)配，涌現(xiàn)出各種管理問題。

說句揪心的話，企業(yè)和部門內(nèi)部的人才短缺，已經(jīng)成為影響很多企業(yè)生存和部門目標(biāo)達(dá)成的屏障。如果不能人才的供給問題，最終企業(yè)和團(tuán)隊(duì)都會(huì)陷入增長(zhǎng)停滯的困境。

想要批量培養(yǎng)骨干人才，首先你要知道企業(yè)和團(tuán)隊(duì)人才缺乏的真實(shí)原因是什么，這樣才能“針對(duì)性下藥，達(dá)到藥到病除”的功效。

01 領(lǐng)導(dǎo)者缺乏“人才”意識(shí)

很多企業(yè)管理者平時(shí)對(duì)“人才”沒有意識(shí)，對(duì)人的重視程度是不夠的、投入不足，沒有提前做好人才儲(chǔ)備和搭建人才梯隊(duì)。一旦需要人才的時(shí)候，只能臨時(shí)抱佛腳的局面，從外面招聘或“空降兵”。

但“空降兵”是有限的。一方面，他可能水土不服，展現(xiàn)出來的能力也不一定能符合公司對(duì)他的期待，最后無法落地成功；另一方面，可能無法融入團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)“舊傷未好又添新傷”，為數(shù)不多的優(yōu)質(zhì)老人辭職了。

02 缺乏人才培養(yǎng)的方法和機(jī)制

有些公司的老板能認(rèn)識(shí)到：人才是公司最重要的資源，沒有人才，一切歸零。有了人才，產(chǎn)品會(huì)被從無到有地創(chuàng)造出來，市場(chǎng)也會(huì)開發(fā)出來。但問題是缺乏有效的人才培養(yǎng)方法，沒有人才培養(yǎng)的觀念，也沒有建立起人才的“勝任力模型”和“任職資格”系統(tǒng)。

結(jié)果就是公司明明有人才，但“用不好、長(zhǎng)不快、調(diào)不動(dòng)”；本來是人才，因?yàn)榉佩e(cuò)位置，讓人才的能力沒有凸顯出來。

03 重心全部聚焦于“業(yè)務(wù)”

這一類現(xiàn)象主要出現(xiàn)在中小企業(yè)中，老板和高層管理者的關(guān)注點(diǎn)都在業(yè)務(wù)上，忽略了對(duì)人的能力進(jìn)行培養(yǎng)，導(dǎo)致下屬都是優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，不具備領(lǐng)導(dǎo)力。管理層也上行下效一心撲在業(yè)務(wù)上，最后都變得短視，只關(guān)心業(yè)務(wù)，而忽視了對(duì)人的關(guān)心。

當(dāng)前撲在業(yè)務(wù)上，看似卓有成效。但業(yè)務(wù)是發(fā)展變化的，如果人的能力沒有提高，人才就像刀一樣，越來越鈍，最后就會(huì)跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展，業(yè)務(wù)也會(huì)開始走下坡路。小企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)，大企業(yè)經(jīng)營組織。重事輕人的公司，一定是長(zhǎng)不大做不強(qiáng)的。

01 決策層對(duì)“人”要有意識(shí)

“一名優(yōu)秀的CEO首先應(yīng)該是一名優(yōu)秀的HR。”這句話背后的意思就是CEO要重視企業(yè)內(nèi)部的人才制度建設(shè)。我們不能一心只忙于業(yè)務(wù)，而忽略了組織建設(shè)、人才發(fā)展。只有高層重視“人”，才會(huì)花時(shí)間和精力在“人才”的識(shí)別、選拔和培養(yǎng)，以及發(fā)展上。培養(yǎng)人才，不是一個(gè)簡(jiǎn)單的動(dòng)作，也不是一句簡(jiǎn)單的口號(hào)，而是一個(gè)體系，需要老板親自參與其中。

02 共性化輔導(dǎo)+個(gè)性化輔導(dǎo)

管理者單獨(dú)輔導(dǎo)一個(gè)人的成功率大概只有5%，但輔導(dǎo)一群人的成功率就能達(dá)到有80%。每個(gè)管理者的精力都是有限的，如果你只帶一個(gè)人，他很容易就折掉了；當(dāng)你輔導(dǎo)一群人時(shí)，就算有人不夠聰明、不夠努力，其中也會(huì)有人因?yàn)椤靶牧Α辈粔驈?qiáng)離開了。到最后還能剩下幾個(gè)優(yōu)秀的人才，成為公司骨干（這就是“剩者為王”的道理）。

所以，管理者輔導(dǎo)的不應(yīng)該是某一個(gè)人，而是要對(duì)一群人進(jìn)行輔導(dǎo)，這樣成功率往往會(huì)更高。有一點(diǎn)需要注意，對(duì)有潛力的種子選手，根據(jù)個(gè)人特點(diǎn)，進(jìn)行20%的個(gè)性化輔導(dǎo)，將個(gè)性化輔導(dǎo)和共性化輔導(dǎo)結(jié)合在一起。

03 建立培養(yǎng)機(jī)制

為了讓輔導(dǎo)有用，還要針對(duì)不同層級(jí)，建立培養(yǎng)機(jī)制。因?yàn)楣緦?duì)不同層級(jí)的員工要求是不一樣的，不能他需要1、2、3的能力，你卻培養(yǎng)他4、5、6的能力。所以，要根據(jù)勝任力建模和人才盤點(diǎn)的結(jié)果差異進(jìn)行針對(duì)性培養(yǎng)。

01 對(duì)決策層的培養(yǎng)

在業(yè)務(wù)上，老板這一層要關(guān)注到戰(zhàn)略層面，需要學(xué)會(huì)定戰(zhàn)略、搭班子、建機(jī)制等頂層架構(gòu)。所以需要培養(yǎng)這方面的能力。

02 對(duì)中高管的培養(yǎng)

到了中高層，除了基本職業(yè)素養(yǎng)外，需要有應(yīng)對(duì)復(fù)雜環(huán)境的業(yè)務(wù)能力，也就是這五個(gè)能力。

戰(zhàn)略解碼：必須要去理解集團(tuán)戰(zhàn)略然后再拆解到你的目標(biāo)。

系統(tǒng)思考：對(duì)戰(zhàn)略的落地進(jìn)行系統(tǒng)的思考，想著如何干。

流程制度：形成流程和制度要落實(shí)，流程管事、制度管人。

平衡管理：知道業(yè)務(wù)的優(yōu)先級(jí)，平衡時(shí)間，抓重點(diǎn)。

業(yè)務(wù)協(xié)同：業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)與員工、業(yè)務(wù)與供應(yīng)商。

03 基層管理者的培養(yǎng)

基層的管理者是需要直接管理一線的。通常來說就是三個(gè)：自我管理、業(yè)務(wù)管理體系和團(tuán)隊(duì)管理體系。

首先，他必須具備基礎(chǔ)素養(yǎng)和工作習(xí)慣。在業(yè)務(wù)上，要學(xué)會(huì)如何科學(xué)制定目標(biāo)，如何追蹤過程，如何用方法和策略拿結(jié)果。在團(tuán)隊(duì)管理上，要學(xué)會(huì)如何招聘和解雇，學(xué)會(huì)如何帶團(tuán)隊(duì)，學(xué)會(huì)如何把團(tuán)隊(duì)氛圍經(jīng)營好。

04 一線員工的培養(yǎng)

員工加入一家公司，多數(shù)僅僅滿足于當(dāng)前的崗位能力需求，但業(yè)務(wù)是動(dòng)態(tài)變化的，所以要持續(xù)培養(yǎng)他們，讓他們具備匹配未來業(yè)務(wù)需求的能力要求。對(duì)員工的培訓(xùn)更多注重的是讓他們“如何拿到結(jié)果，產(chǎn)生更高的績(jī)效”。

對(duì)不同層級(jí)管理者的要求是不同的，根據(jù)勝任力模型建立起培養(yǎng)發(fā)展機(jī)制，才能避免資源浪費(fèi)。當(dāng)你真正重視人，系統(tǒng)性地去批量培養(yǎng)人，慢慢地，組織里的人才就會(huì)像“活水一樣涌現(xiàn)出來”，企業(yè)也就變成了“人才工廠”。確保企業(yè)的人才供給能夠持續(xù)滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的要求。“人才興，則企業(yè)興。”