艱難環境下的創新途徑
《IT時代周刊》 2012年-第04期 2012-02-20出版 特約供稿/（美）創新視點咨詢公司總裁 斯科特·安東尼 內容摘要：事實上，即使是在最艱難的經濟環境下，創新也能夠取得成功。那些身處十字路口的創新型企業的步伐并沒有被阻擋，它們依然能顛覆當時所處的市場，并開創新的市場榮景 近年來，隨著金融巨頭紛紛轟然倒下，華爾街在顫抖，消費者和投資者都感到驚惶失措，每個人都在期待市場重新站穩，但似乎又猶豫不決、不知所措，將創新打入冷宮的觀念正甚囂塵上。
沒有人確切地知道全球經濟何時能夠走出當前的困境，最壞的時期或許已經過去，或許還仍在持續。無論如何，許多企業都將面臨嚴峻的挑戰。這是否意味著那些整裝待發的創新者應該就此偃旗息鼓？抑或是偏安一隅，維持似乎是安全的經營模式，直至當前的風暴逐漸平息，而不再大膽創新？ 有的企業可能會認為，隨著經濟狀況的惡化，消費者將退而采取以穩健為主的策略，對創新思想也會失去興趣。但市場研究公司尼爾森開展的縱向研究表明，情況并非如此。英國和美國的消費者均表達了他們購買創新產品的意愿。 當下經濟環境利于創新 我們似乎的確面臨嚴峻的挑戰，而企業必須找到以小搏大的方法，它們必須在確保擁有未來的前提下，繼續向未來投資。所以，創業家必須在沒有充裕資本的情況下創造新的成長業務。 創新的最大希望在于，當下的經濟環境所造成的稀缺性實際上有利于創新。資源過剩實際上就是導致許多企業缺乏創新動力的根本原因，因為過多的時間或金錢都會促使企業繼續長期遵循存在致命缺陷的戰略，或者制定過于復雜、超出消費者實際需求的解決方案。 另一方面，各種束縛也是推動創新的一大動力。以零售業為例，在過去的一百年里，零售業一直是重大商業模式創新的源泉，例如沃爾瑪的折扣模式、科斯托克的倉儲會員店、Inditex集團的Zara快速時尚模式，以及亞馬遜的”先付現金再聯系供應商“模式都引發了商業模式的重大變革。 為什么零售業會成為商業模式創新的樂土呢？其中的一個解釋是稀缺性。在基本零售模式下，零售商很難對他們所銷售的產品的特點和性能進行革新。環境的限制也使創造性能夠在最需要它的地方發揮作用，從而創造出強勁的發展浪潮。 同樣，為什么企業家如此熱衷于快速重復他們的戰略呢？因為他們別無選擇。如果他們不迅速地改弦更張，資金很快就會被消耗殆盡。艱難時世的種種束縛也能推動企業實施更為嚴格的限制條件，從而有利于激發其創造性。亞馬遜的創始人杰夫·貝索斯曾經歷過網絡泡沫的頂峰時期和泡沫破滅后的低潮期。他認為，條件的限制反而有利于推動創新。 當下，風險資本的融資進程可能會很慢，但也許仍不是一件壞事。隨著風險資本在過去10年的發展，許多風險投資家已經偏離了向小型創業公司提供創業資本的初衷。相反，他們競相為已被證明處在發展的后期階段，并且實際并不需要這些資金的企業提供融資；或者跟風操作，一窩蜂地涌向試圖打入飽和市場的公司。 借風險資本來大舉實施一個存在缺陷的理念，并不會使它成為一個完美的理念。為某項戰略投資了數千萬美元的企業，一旦不可避免地發現該項戰略雖然看上去很美，卻在進入市場后的實際操作中舉步維艱，那么就將很難再改弦易轍。博思艾倫咨詢公司的研究表明，企業的研發投資與企業績效之間并不存在什么聯系。 現在應該是創新者直面銀根緊縮狀況的最佳時期。自上一次，也就是2001年經濟出現衰退以來，創新領域已經發生了翻天覆地的變化，創新可以以更快速、更集約的方式進行。諸如預測市場、協同軟件、設計工具、虛擬焦點小組和低成本專家市場等工具都能夠大大加快創新進程。Facebook只用了5年便從學校宿舍走向了擁有數百萬會員的社區。 換一種經營模式 當然，創新的挑戰是巨大的。20世紀八九十年代，企業可以通過集中完善運營的方式來獲取利潤。今天，大多數運作良好的企業精減開支的空間已經不大。企業只剩下一個選擇：要么接受利潤下滑、企業破產風險不斷加大的事實，要么采取另一種經營模式。 對大多數企業而言，它們面臨的挑戰絕不僅僅是不斷進行改善，或是將業務擴展到新市場，真正的挑戰來自再創造，或者說是變革。僅僅發揮企業的競爭優勢還不足以應對挑戰，企業必須顛覆已有的模式，創造出與眾不同的產品和服務。不斷地進行變革是大裂變時期唯一的生存之道，即便是在經濟景氣時期，隨著競爭和行業整合的加劇，無所作為也不是一個好的選擇。 不幸的是，殘酷的事實使大多數進行變革的努力均以慘敗告終。幾乎每位管理人員在開始變革之前都是心懷夢想、壯志凌云，但最后卻壯志未酬、敗走麥城。 2008年年底的一項調查發現，有接近80%的受訪者認識到有必要進行變革。大約2/3的受訪者表示曾為變革投入了一些資源，但只有12%的受訪者表示他們的變革活動進展良好。而且有80%的受訪者認為，即便不斷惡化的經濟形勢限制了變革可用的資源，但當前的經濟環境仍突出了進行變革的必要性。 IBM是一家經常被提到的不斷進行變革的公司。IBM經常進軍新業務領域，它最近一次大規模轉型可追溯到20世紀80年代末和90年代初。當時美國經濟正面臨嚴峻的挑戰，IBM的許多核心業務領域也面臨越來越大的競爭壓力。為此，IBM開始加速進軍商用服務領域。 目前，IBM有60%的收入來源于服務領域，還推出了一種叫做新興商業機會的管理機制，以期打入新興市場。這一機制已經在開放源代碼軟件、無線、生命科學和網格計算等領域為IBM創造了巨大的發展機遇。 注意到其中的聯系了嗎？變革一般都源自進軍新市場和退出舊市場，而企業很少通過削減成本或提高經營效率來進行變革。經營效率是參與競爭的必要條件，世界級的運營商都能創造出競爭優勢，但幾乎在所有情況下，經營效率都不足以抵御裂變，并推動長期競爭優勢的形成。 這種模式還在繼續。作為小包裝商品市場的龍頭企業，寶潔在其170多年的發展歷程中不斷地推出新品牌，并不斷評估自己應退出哪些業務領域。進入21世紀之后，寶潔出售了旗下的日常消費品資產，例如烘焙油、花生醬和咖啡，并加大了對利潤率更高的保健和美容產品的投資力度。 必須知難而上 雖然推行創新從來都不是一項容易的工作，但今天的企業領袖在推行創新上所遭遇的困難卻要多于以往。動蕩的經濟環境限制了預算增加，激烈的競爭也幾乎不容企業犯錯，缺乏耐心的股東也縮小了任何理智的管理人員承受風險的空間。面對這些挑戰，追求成長的企業高管一方面需要將成本降至最低，同時還需要培育未來的成長業務，這幾乎是一項不可能完成的任務。因此，目前大多數企業都在努力應對這些看上去彼此矛盾的挑戰。 祈禱經濟形勢的好轉并不會給你帶來特別的好運，假裝情況沒有發生任何改變也不會給創新者帶來任何好處。毫無疑問，一些可能會改變行業面貌的企業在真正進入主流市場之前就會遭遇失敗，或者說擁有一個偉大創意的創業家需要歷經很多波折才能獲得融資，但那些能以正確方式和心態應對大裂變的企業仍然擁有巨大的機遇。形勢會變得越來越艱難，成功的門檻會變得越來越高，但市場仍然存在充裕的機會，只是機遇青睞那些知難而上的企業和個人。 應該關閉哪些項目？是第一年的收入為22萬美元的項目，還是第一年的收入達2億美元的項目？如果你預見到規模更小的項目（例如谷歌）將改變整個世界，而規模更大的項目（例如香草可樂）最終將難以為繼，你會作何選擇？經濟危機要求企業審慎地裁減投資組合，以釋放更多的稀缺資源。 當經濟形勢惡化時，我們首先想到的是能削減哪方面的開支。也許我們不再需要為300個有線頻道付錢，也許我們可以將每周消費5杯拿鐵咖啡削減至每周兩杯。同樣，大裂變要求企業裁減某些項目以節約資源，并確保將剩余資源用在正確的地方。 但具體來說，企業應該對哪些項目說不呢？計劃關閉一些創新項目的企業必須對兩大類項目組合進行評估：實施當中的創新項目組合和現有業務組合（品牌、產品系列、設備等）。審慎地裁減這些組合將有助于確保有限的資源流向有前景的創新項目。■ 該文章在 2012/3/12 0:26:31 編輯過 |
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