企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設(shè)為什么成功率總是不高，總是在磕磕絆絆、反反復(fù)復(fù)中進(jìn)行？為什么系統(tǒng)上線以后并未達(dá)到預(yù)期的效果反而讓管理愈發(fā)混亂？究竟是系統(tǒng)的錯還是管理的問題？今天老楊就來剖析一下企業(yè)數(shù)字化建設(shè)過程中的那些混亂。系統(tǒng)上線應(yīng)用以后隨之面對的一個問題就是系統(tǒng)的權(quán)限分配與管理，但當(dāng)前大部分傳統(tǒng)企業(yè)在此問題上存在的問題是：1.業(yè)務(wù)部門無權(quán)限管理意識，認(rèn)為權(quán)限管理是信息部門的事；2.企業(yè)缺乏權(quán)限分配與管理的機(jī)制，在系統(tǒng)權(quán)限管理上存在任意性；3.缺乏權(quán)限分配審核機(jī)制，導(dǎo)致權(quán)限分配與回收管理混亂；4.在技術(shù)上缺乏相關(guān)投入，導(dǎo)致權(quán)限過程管理復(fù)雜且工作量大，易疏漏；說個案例吧，某企業(yè)CIO在群內(nèi)就系統(tǒng)權(quán)限管理的問題求助，內(nèi)容如下：該公司為集團(tuán)化企業(yè)，上線應(yīng)用的業(yè)務(wù)系統(tǒng)非常的多，其細(xì)化的業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能多達(dá)上千，這對系統(tǒng)的權(quán)限管理帶來了不小的挑戰(zhàn)，同時企業(yè)的組織層級也非常復(fù)雜，存在一人多崗兼職的情況，在人員的權(quán)限管理上經(jīng)常會遇到少開或者多開的情況，導(dǎo)致有些人員權(quán)限過大，可能存在直接訪問高敏感功能模塊或數(shù)據(jù)的情況；但也存在部分員工為規(guī)避責(zé)任而拒絕開通某些功能權(quán)限的情況，面對如此復(fù)雜的權(quán)限管理是否有更好的解決方案？以上案例問題并非個案，在大部分傳統(tǒng)企業(yè)中普遍存在，隨著企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設(shè)進(jìn)入深水區(qū)，在缺乏統(tǒng)一管理的情況下，同時又在很多軟件公司的公關(guān)下，各業(yè)務(wù)部門、各領(lǐng)導(dǎo)喜歡買各種高大上的軟件，進(jìn)入“群魔亂舞”的數(shù)字化建設(shè)“戰(zhàn)國時代”，在系統(tǒng)引進(jìn)渠道、引進(jìn)方式上缺乏約束，進(jìn)入有需要就引進(jìn)的隨性狀態(tài)，導(dǎo)致系統(tǒng)孤島化、功能冗余化，而面對此種狀態(tài)由于信息部門本身影響力不足，無話語權(quán)，導(dǎo)致“三不管”，即：管不住、 管不了、沒法管，總之就是一個字：亂，每個系統(tǒng)的組織架構(gòu)混亂、數(shù)據(jù)混亂、同時權(quán)限管理也混亂。有業(yè)內(nèi)人士建議：技術(shù)上的問題還是用技術(shù)的方式來解決，上一套統(tǒng)一權(quán)限管理系統(tǒng)，那么此方法的問題就在于：第一，需要系統(tǒng)建設(shè)成本，這對于一些傳統(tǒng)企業(yè)而言似乎很困難，且這種系統(tǒng)建設(shè)對于前端業(yè)務(wù)而言幾乎是無感的，領(lǐng)導(dǎo)很難感知其價值存在；第二，需要花費(fèi)大量的時間、精力做過程統(tǒng)一管理，業(yè)務(wù)部門能否配合是未知數(shù)；第三，最關(guān)鍵的是技術(shù)永遠(yuǎn)解決不了管理的痛；所以還是要在解決最根本的管理問題，從制度著手。當(dāng)前傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化系統(tǒng)權(quán)限管理的痛點(diǎn)有如下：1.企業(yè)員工擁有什么系統(tǒng)功能權(quán)限沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，容易造成權(quán)限錯配情況，授權(quán)效率低；2.企業(yè)員數(shù)字化能力不足，不知道要申請什么權(quán)限，而權(quán)限管理人員也不知道該授予什么權(quán)限，有時全憑員工崗位去推測，有時則需要線下溝通，反復(fù)確認(rèn)，費(fèi)時費(fèi)力，還易出錯；從以上不難看出，數(shù)字化建設(shè)永遠(yuǎn)都是制度先行，老楊認(rèn)為要解決系統(tǒng)授權(quán)管理混亂的問題還是要從技術(shù)與管理兩個方面同時進(jìn)行：第一，系統(tǒng)上線之前信息部門就要與軟件公司、業(yè)務(wù)部門及主管領(lǐng)導(dǎo)就系統(tǒng)權(quán)限管理問題達(dá)成共識，形成權(quán)限分配表、權(quán)限申請流程圖，以此做為后續(xù)管理工作的標(biāo)準(zhǔn)及依據(jù)；第二，信息部門可將部分業(yè)務(wù)場景的管理權(quán)限下放至業(yè)務(wù)部門歸口管理，每個系統(tǒng)基于功能設(shè)置相應(yīng)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人共同制定權(quán)限/角色的申請，變更和移除審批流程，以此降低信息部門的權(quán)限管理工作量及賦權(quán)出錯率；第三，有條件的企業(yè)還是要上一套系統(tǒng)權(quán)限集中管控平臺，統(tǒng)一用戶管理、統(tǒng)一賦權(quán)管理，提升權(quán)限管理效率；從以上不難看出企業(yè)系統(tǒng)權(quán)限管理的混亂不僅影響效率，同時還會帶來數(shù)據(jù)安全風(fēng)險，直接影響數(shù)字化建設(shè)價值的體現(xiàn)，其實(shí)不僅是數(shù)字化系統(tǒng)的權(quán)限管理會影響系統(tǒng)的正常應(yīng)用，在流程管理上大部分傳統(tǒng)企業(yè)仍存這樣的問題： 企業(yè)流程審批效率低下，一個流程審批十幾天； 流程內(nèi)容發(fā)起錯誤，應(yīng)該用A流程，卻發(fā)起B流程審批；面對以上問題這個時候企業(yè)內(nèi)質(zhì)疑聲此起彼伏，是選型錯誤嗎？是軟件的問題嗎？為什么用了數(shù)字化軟件線上審批，工作效率為什么比紙質(zhì)還低？老楊將企業(yè)流程管理的問題總結(jié)如下：1.流程審批者習(xí)慣用紙質(zhì)手段，以軟件不好用為借口不登錄系統(tǒng)，排斥信息化手段，最后造成線上、線下同時走流程的尷尬局面；2.個別管理者習(xí)慣難以改變，以日常工作忙為借口，經(jīng)常不登錄系統(tǒng)，造成大量流程審批積壓；3.流程審批節(jié)點(diǎn)設(shè)置不合理，上線前未經(jīng)開會討論，就將線下混亂的流程審批直接照搬至上線，造成流程審批愈加混亂；4.流程審批過程中權(quán)責(zé)不明，或者審批者為避免擔(dān)責(zé)加入多個會簽環(huán)節(jié)，造成流程審批節(jié)點(diǎn)冗長；5.企業(yè)組織設(shè)置不合理，用戶一人兼多職、多角色，當(dāng)職責(zé)發(fā)生改變時，導(dǎo)致流程報錯；6.流程發(fā)起權(quán)限設(shè)置有問題，用戶胡亂發(fā)起與審批節(jié)點(diǎn)不相符的流程，導(dǎo)致流程報錯、退回；7.審批人責(zé)任心差，審批過程把關(guān)不嚴(yán)，導(dǎo)致流程在最后審批環(huán)節(jié)被退回，重新修改再審批；從以上的這些問題我們不難看出，流程問題有習(xí)慣、意識上的，但大部分都是管理上的問題，究其原因就是企業(yè)未做全面的流程優(yōu)化梳理，將線下紙質(zhì)審批本就混亂的流程與管理思維一股腦的都照搬到線上，結(jié)果導(dǎo)致后期流程運(yùn)行過程中一系列問題的發(fā)生，所以領(lǐng)導(dǎo)權(quán)責(zé)劃分、流程梳理非常重要。那么如何做流程梳理？老楊將相關(guān)流程梳理工作內(nèi)容、步驟總結(jié)如下：①企業(yè)一把手召開流程梳理及優(yōu)化動員會議，明確相關(guān)流程梳理權(quán)責(zé)；②將流程梳理、優(yōu)化責(zé)任落實(shí)到業(yè)務(wù)條線，首先做線下流程梳理；③業(yè)務(wù)部門將流程梳理、優(yōu)化完畢后進(jìn)行匯總，召開專項(xiàng)會議進(jìn)行流程分析、確認(rèn)；④召開以企業(yè)一把手、分管副總參加的流程優(yōu)化專項(xiàng)會議，最終確定流程優(yōu)化成果，確定流程權(quán)責(zé)、各項(xiàng)制度保障措施。以上工作做完以后接下來就是實(shí)行階段，老楊認(rèn)為不管是權(quán)限管理還是流程管理最重要的還是執(zhí)行落地環(huán)節(jié)，如果制度落實(shí)不到位、監(jiān)管不到位、績效考核部到位，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展權(quán)限管理、流程管理又變得混亂不堪，又會影響正常業(yè)務(wù)的開展，這是時候是技術(shù)的不足還是管理的問題就一目了然。
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該文章在 2024/12/31 11:35:09 編輯過
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