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上篇《SAP的生產(chǎn)計劃模式概略》提出了五種計劃模式，有朋友對PTP模式提出質疑，在此再次聲明這是本人提出，不是行業(yè)中的說法。

上文圖中五種模式的排列順序和進化路線（如MTO到ATO的進化）不夠清晰完整，此文對此繼續(xù)深入分析，思想結構如圖：

五種業(yè)務模式的對比

上文從計劃模式角度分析四個要素：需求模式、技術模式、成本模式、產(chǎn)能模式，本文將分析視角提高到業(yè)務經(jīng)營層次，對此分析四個業(yè)務要素/指標的可控性，分別是需求可控性、技術可控性、成本可控性、風險可控性，最后總結業(yè)務進化的宏觀軌跡。

基于這個思路 ，五種模式不再稱為計劃模式，而是稱為業(yè)務模式，并對其中兩種模式的名稱做了調整，一是將ETO稱為按訂單工程，二是將PTP改為STP按計劃服務，并對STP模式的內涵做了擴展。

需求可控—指的是對最終成品技術要求的控制。

技術可控—指的是對生產(chǎn)和交付產(chǎn)品的技術與工藝的控制。

成本可控—對于來自市場、客戶、可變技術要素等成本影響因素的控制。

風險可控—指的是對業(yè)務可持續(xù)風險的控制。

ETO：按訂單工程

典型行業(yè)：建造業(yè)，如海工設備（海上鉆井平臺）、大型造船、大型運輸設備（如高鐵）、能源設施（電廠化工廠）、交通系統(tǒng)（如地鐵）、初入行的軟件開發(fā)企業(yè)，咨詢服務行業(yè)。

需求可控性：無法控制客戶對于成品的技術需求，每個項目工程需要在合同之外單獨訂立技術協(xié)議，詳細寫明對產(chǎn)品及其相關的要求條款，但任何工程項目都有行業(yè)標準（比如核電設施工程標準）和模塊化單元，企業(yè)通過標準依循、模塊化單元的自主選擇應用及其在售前的推介可以適當擴大對需求的控制。

技術可控性：只能對工程相關的基礎技術做出控制，或者對工程所需的部分零部件技術（比如地鐵控制系統(tǒng)中的控制模塊）予以控制。工程類項目如果只做總包，技術方面只需控制交付標準，交付時只需控制供方資源，對于資源的控制屬于成本可控范疇。

成本可控性：需要對工程項目的全要素（供方資源、合同價格、己方資源投入等）成本予以項目全周期控制，所有這些都大量受到外部因素的影響

風險可控性：ETO企業(yè)的風險首先來自工程項目本身，由于工程耗資巨大，工程周期和付款周期都長，單個工程項目不利便可導致資金鏈斷裂，因此ETO項目發(fā)展出了多種風險控制手段，典型的如付款周期（分多次項目付款，甚至包括首付款）。

發(fā)展方向與措施：

方向：向MTO和ATO方向發(fā)展。

措施：

遵循行業(yè)技術標準，開發(fā)積累標準化工程技術組件，制定標準工程路線，如果是頭部企業(yè)，尋求建立自主產(chǎn)權的標準（比如中國的電力工程、高鐵工程、核電工程標準），實現(xiàn)行業(yè)技術壟斷，為基于標準化技術標準向MTO模式甚至基于標準化模塊向ATO模式演進建立基礎。

補充：

中國制造的2025已近尾聲，據(jù)說政府的下一步計劃是發(fā)展中國工程標準，在中國領先的ETO業(yè)務領域（電力、高鐵、核電、太陽能等）實現(xiàn)對標準的掌控。

MTO：按訂單制造

典型行業(yè)：高價值工業(yè)品，如生產(chǎn)設備、農用礦用建筑機械、商用車輛。

需求可控性：難以控制對最終成品的技術要求，但相比于ETO模式，MTO模式下的技術標準較為詳盡，生產(chǎn)制造工藝成熟完善，因此能據(jù)此引導客戶方對需求的定義。

技術可控性：需求可控制是以技術可控性為基礎，相比于ETO，MTO模式實現(xiàn)了對所有零部件工藝技術的控制（除去外包部分）。

成本可控性：由于完成了所有技術環(huán)節(jié)與零部件技術工藝標準的控制，成本控制的要點在于通過外部供應鏈的掌控壓縮采購和物流成本，通過內部物流和工藝的優(yōu)化壓縮作業(yè)成本，與ETO相比，CBS（成本結構樹）結構更加清晰完善，成本發(fā)生的過程軌跡和控制策略也更加穩(wěn)定，成本管理漸漸趨近于對封閉供應鏈系統(tǒng)的管理（需要通過供應鏈管理優(yōu)化此封閉系統(tǒng)）。

風險可控性：MTO業(yè)務的風險主要在于外部關系，一是是否能通過營銷手段獲取穩(wěn)定的訂單，二是能否通過供應鏈管理消除供應風險并壓縮成本，與ETO相比，由于通過供應管理的優(yōu)化將業(yè)務風險分散到了整個行業(yè)，來自內部過程的風險已大大降低。

發(fā)展方向與措施：

方向：向ATO方向發(fā)展。

措施：

通過強化優(yōu)化產(chǎn)品體系管理，最大化提高通用件比例，壓縮產(chǎn)品全生命周期（技術開發(fā)、產(chǎn)品技術管理、供應鏈管理、制造、服務）成本，同時，通過有效的市場營銷與客戶關系管理增強對市場的預期，并以此提高通用件預生產(chǎn)庫存，大幅縮短交付周期。另外，通用件的大批量預生產(chǎn)可以通過精益車間模式大幅提高生產(chǎn)效率（壓縮單件成本）和質量。

補充：

產(chǎn)品管理是重點！

多年前思科就有統(tǒng)計，每增加一個元器件，產(chǎn)品全壽期成本就會增加15萬美元。

供應鏈體系是設計出來的，不是采購部自個兒搗鼓出來的。

如果產(chǎn)品管理不當，MTO企業(yè)不僅無法向ATO發(fā)展，甚至會退化為ETO企業(yè)，上海龍旗作為大型手機代工企業(yè)，曾在其業(yè)務發(fā)展高峰期砍掉了大量不掙錢的非洲定制化小訂單，就是為了向ATO模式邁進，與之相比，國內一些裝備型企業(yè)卻因為產(chǎn)品管理意識缺失導致大量的訂單都是ETO訂單，致使其業(yè)務利潤降到了3%以下（低于國內制造業(yè)利潤率平均水平）。

從PLM視角看，產(chǎn)品管理有個重要的技術指標，就是全部零部件編碼數(shù)量與產(chǎn)品零部件總數(shù)的比值，優(yōu)秀的企業(yè)（比如蘋果）可以做到5:1以下，但國內一些裝備型企業(yè)因為行業(yè)特性原因只能徘徊在20：1左右，由此導致巨量的庫存積壓。

ATO：按訂單裝備

典型行業(yè)：高價值工業(yè)品或消費品，最典型如PC機。

需求可控性：相比于MTO模式，市場管理更加成熟，可以根據(jù)市場預測確定關鍵通用部組件需求。

技術可控性：相比于MTO，通過產(chǎn)品標準化管理已經(jīng)發(fā)展出通用核心部組件，形成針對客戶需求可配置的產(chǎn)品型譜系列，最終配置要求留給客戶決定。

成本可控性：供應鏈和內部預生產(chǎn)置于自主計劃驅動下，通用件的計劃生產(chǎn)模式進一步提高了效率，基于通用件的裝配作業(yè)靈活且標準化，成本的控制要點在于預制件庫存水平的管理（還有快速裝配環(huán)節(jié)所需的零配件安全庫存）。

風險可控性：相比于ATO被動甚至盲動式營銷，風險主要來自客戶銷售預期的準確性，由于積累了現(xiàn)金牛市場客戶，大客戶關系與行業(yè)需求管理成為營銷管理的核心策略。

發(fā)展方向與措施：

方向：向MTS模式發(fā)展。

措施：

通過對市場需求的引導性管理與客戶群價值篩選確定現(xiàn)金牛產(chǎn)品系列并將其作為核心業(yè)務對象，結合穩(wěn)定的銷售預期建立基于成品庫存和供方市場的銷售模式。

補充：

ATO模式直接發(fā)展為MTS模式非常困難，因為ATO模式的產(chǎn)品一般為中大型高價值產(chǎn)品，MTS會帶來很大庫存壓力，除非市場供不應求。

咨詢行業(yè)是ETO模式的一種，需要大力發(fā)展積累咨詢交付的工作標準，向MTO模式演進，另外，咨詢行業(yè)還可以考慮建立發(fā)展自主性的知識庫，一旦成熟，只需根據(jù)需求售賣知識庫數(shù)據(jù)并提供必要的服務，從而達到ATO模式。

MTS：按庫存生產(chǎn)

典型行業(yè)：消費品行業(yè)，或工業(yè)耗材行業(yè)（如螺釘、膠帶等），此外還有戰(zhàn)略儲備性產(chǎn)品，比如糧食、武器。

需求可控性：市場需求超出當前產(chǎn)能，產(chǎn)品技術要求的主動權更多掌握在企業(yè)手中，業(yè)務瓶頸在于交付能力。

技術可控性：產(chǎn)品技術完全可控，包括技術工藝路線、最終成品配置。

成本可控性：成本控制能力發(fā)展到行業(yè)領先水平，完全可以平衡掉庫存壓力，在特殊情況下，需要基于供應鏈價格波動或風險選擇最優(yōu)預生產(chǎn)時段形成可用庫存以規(guī)避采購價格高峰或供應不足的風險。

風險可控性：風險來自兩個方面，首先是宏觀經(jīng)濟的巨大波動，另外，如果是為大廠做供應，MTS模式的存在也可能是由于在大廠客戶的強勢供應鏈管理之下被迫接受了庫存壓力（比如汽車零配件廠）！因此，大客戶管理的有效性是規(guī)避風險的重要手段。

發(fā)展方向與措施：

方向：向STP模式擴展。

措施：

以“產(chǎn)品即服務”的理念，將產(chǎn)品轉化為業(yè)務平臺，通過產(chǎn)品在售后的持續(xù)性服務擴展盈利空間。

補充：

一般來說，STP模式并非從MTS模式轉化而來，而MTS模式向STP的轉變一般難以直接轉移，MTS往往是業(yè)務模式發(fā)展終點。

STP：按計劃服務

典型行業(yè)：STP模式的典型行業(yè)是電力生產(chǎn)，電力生產(chǎn)沒有庫存概念，不是先發(fā)后用，而是以用定發(fā)，用多少發(fā)多少，有朋友認為這還是MTS模式，其庫存是“pipeline（管道庫存）”的概念，但這樣說有些牽強，管道庫存適用于油氣生產(chǎn)，不適用于電力生產(chǎn)。

另外，在更廣泛的視角上，STP模式的本質是“產(chǎn)品即服務”，通過售出到客戶端的產(chǎn)品提供持續(xù)服務，通過服務獲取持續(xù)穩(wěn)定的收益，中國電力系統(tǒng)在朱镕基時期實行廠網(wǎng)分開后，對于電網(wǎng)來說，就是典型的服務，對于電廠來說，是典型的服務型生產(chǎn)，對于兩者，都可視為STP模式。

需求可控性：需求完全可控，事實上，在STP模式下，對于某些類型產(chǎn)品/服務的技術需求不僅不是在客戶方定義，甚至不是在供方定義，而是由整個行業(yè)市場定義，比如能源生產(chǎn)標準。

技術可控性：供方完全掌控并定義產(chǎn)品提供的工藝路線。

成本可控性：所有影響成本的因素都處于完全透明的控制水平下。

風險可控性：風險只來自宏觀經(jīng)濟。

發(fā)展方向與措施：

方向：世間最優(yōu)的商業(yè)模式，無需進一步發(fā)展，只需維持。

措施：技術壟斷，控制標準，提高行業(yè)門檻。

補充：

STP模式的本質是建立平臺型業(yè)務，通過平臺實現(xiàn)行業(yè)性壟斷和持續(xù)性低成本低風險高定價權盈利模式，它是制造業(yè)的理想狀態(tài)，因此對STP模式的追求也廣泛存在。

所有成功的軟件廠商都開始于ETO，并在成功之后直接變成STP，當然不是每個企業(yè)都能做到，軟件管理的復雜度超乎想象，SAP可以，用友就很難，它的每個項目都需要大量的ETO。

大型裝備制造業(yè)的售后盈利模式擴展是MTO向STP跨越的美好嘗試，它基于的是“產(chǎn)品即服務”理念，GE曾希望將售出的發(fā)動機作為黏附性盈利終端從客戶那里持續(xù)獲得收益，對于基礎性稀缺的重型產(chǎn)品，象光刻機\機床，這類產(chǎn)品事實上已經(jīng)發(fā)展為工業(yè)體系的基礎平臺，還比如需要大量售后配套的裝備（如戰(zhàn)斗機、盾構機），這類產(chǎn)品都可將售后發(fā)展為STP業(yè)務，這就是為啥中美俄爭先向世界各國出售戰(zhàn)斗機。

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對于這類重型裝備產(chǎn)品，還可采用租售的方式（比如大飛機、郵輪），將租出的產(chǎn)品作為持續(xù)性服務盈利平臺。

當然所有的包租婆都是STP的，而不管她的房子有多爛。

這就是為啥京東上的激光彩色打印機不到一千元，但其墨盒會很貴，空氣凈化器很便宜但濾芯很貴，其目的就是先低價建立STP盈利終端。

ETO行業(yè)的產(chǎn)品往往恰恰是STP行業(yè)的資產(chǎn)，如果能擁有此資產(chǎn)的運營權，則有向STP行業(yè)發(fā)展的潛力，中國向第三世界輸出強大基建的目的就是希望把ETO模式下的基建產(chǎn)品發(fā)展為STP盈利平臺，獲取長達數(shù)十年的收益，這是中國從制造大國走向商業(yè)大國的捷徑。

這也是為啥任老爺子一直只想做通訊基礎設施不愿做終端產(chǎn)品，但目前看來，所有的終端產(chǎn)品都是假裝成消費品的STP吸血管，在這根管子后面，吸附著大量的貪婪精明的商業(yè)巨頭。

電商平臺，更是如此，世間無出其右的STP。

廣義地說，政府是最大的STP經(jīng)營者（其盈利模式就是收稅），因此所有的平臺企業(yè)都是在搶政府的飯碗。

每一位作家，他寫出的每一本書都是一個STP平臺，流量網(wǎng)上的每一段視頻也是，這就是為啥全民開啟了內容創(chuàng)作模式。

總結

從一根鉛筆到無所不在的網(wǎng)絡，所有的產(chǎn)品都是你我生存環(huán)境的構造者，它構造了你的環(huán)境，也必然需要你的報酬，從ETO苦力向STP包租婆的發(fā)展過程是業(yè)務可控性定向發(fā)展的過程，這個過程被商業(yè)世界的每個人所追求，也被從非洲酋長到華爾街銀行家的整個人類社會所追求。

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