每年度制定預(yù)算的時(shí)候，都會(huì)出現(xiàn)這樣一個(gè)情況：每個(gè)部門都在抱怨沒錢，希望老板給予更多的支持以及資源的傾向，這樣才能確保完成目標(biāo)。因?yàn)槊總€(gè)部門負(fù)責(zé)人都在這樣說，而企業(yè)的資源無法完全滿足每個(gè)部門的需求，導(dǎo)致預(yù)算額度出現(xiàn)分配不均的問題。
由于預(yù)算應(yīng)達(dá)到的平衡被打破，導(dǎo)致各部門開始主動(dòng)爭搶預(yù)算額度，預(yù)算工作開展和執(zhí)行變得困難。只有解決引發(fā)預(yù)算爭奪戰(zhàn)的矛盾，才能從根本上解決預(yù)算工作的障礙，達(dá)到資源與需求的平衡。
站在投資者或企業(yè)所有者的角度，肯定是希望企業(yè)能夠持續(xù)經(jīng)營、業(yè)務(wù)穩(wěn)定增長，這樣才能帶來源源不斷的收益。基于這個(gè)期望，投資者或所有者會(huì)為企業(yè)制定一個(gè)長遠(yuǎn)的目標(biāo)或規(guī)劃，基于長遠(yuǎn)目標(biāo)來制定企業(yè)戰(zhàn)略，圍繞戰(zhàn)略來進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的資源分配。但站在企業(yè)經(jīng)營者或各部門負(fù)責(zé)人的角度，更多的壓力在于怎樣完成業(yè)績目標(biāo)，所以會(huì)更加關(guān)注明年或者下一季度的收入利潤情況。業(yè)績目標(biāo)的完成，意味著企業(yè)經(jīng)營者或部門負(fù)責(zé)人能夠獲得更多的獎(jiǎng)金，個(gè)人利益得到了保障。所以他們會(huì)期望得到比較容易完成的業(yè)績目標(biāo)和更多的預(yù)算額度，這樣可以極大減輕績效壓力。同時(shí)也會(huì)采用一些手段來提升業(yè)績，快速獲取相應(yīng)的收益。舉個(gè)簡單的例子，企業(yè)投資者希望能夠?qū)①Y金投入到產(chǎn)品升級和技術(shù)研發(fā)上，為未來企業(yè)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)，確保產(chǎn)品在市場上保有競爭力；但經(jīng)營者背負(fù)著投資者為其設(shè)定的業(yè)績目標(biāo)，為了完成目標(biāo)，更加希望將資金投入到營銷、銷售渠道開發(fā)等方面，這樣可以快速提升收入，確保業(yè)績能夠完成。這就是短期收益與長期目標(biāo)之間的矛盾。短期收益看似企業(yè)獲利，但如果獲取的方式不當(dāng)，可能會(huì)對企業(yè)的長期發(fā)展不利，例如過度放寬客戶賬期、頻繁的促銷活動(dòng)、夸大營銷等。而長期目標(biāo)，由于時(shí)間跨度較大，期間風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)出現(xiàn)各種風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，并且具體的成果可能難以量化，例如我們很難量化長期的品牌建設(shè)對收入提升的作用。想要解決這種矛盾，就需要明確企業(yè)的戰(zhàn)略，并自上而下層層細(xì)分，確定業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略，利用平衡記分卡等管理工具將財(cái)務(wù)、客戶、成長、流程目標(biāo)掛鉤。這樣對其各層級的目標(biāo)以及核心任務(wù)，劃分戰(zhàn)略的優(yōu)先級，才能明確預(yù)算分配的原則，依據(jù)輕重緩急來進(jìn)行資源分配，提升資源利用效率。
企業(yè)內(nèi)部的各部門在預(yù)算制定的過程中，也會(huì)進(jìn)行資源的爭奪。這里所說的部門是一種廣義概念，包含企業(yè)組織架構(gòu)下設(shè)定的部門、市場區(qū)域、事業(yè)部、業(yè)務(wù)板塊等。營銷部門說需要增加廣告投放、技術(shù)部門希望采購一批新設(shè)備、銷售部門需要招聘更多的銷售人員、華北市場想要增加線下實(shí)體店數(shù)量、海外拓展部嘗試開設(shè)線上網(wǎng)店……每個(gè)部門對于未來都有自己的規(guī)劃和設(shè)想，進(jìn)而對預(yù)算額度產(chǎn)生了不同的需求。當(dāng)各部門的需求相加超出企業(yè)能夠提供的資源上限時(shí)，怎樣在部門間分配預(yù)算額度就成為了矛盾與沖突的重心。由于每個(gè)部門各自為政，部門目標(biāo)沒有與企業(yè)整體目標(biāo)對齊，為維護(hù)部門利益而引發(fā)矛盾。在預(yù)算爭奪戰(zhàn)中，強(qiáng)勢部門會(huì)擠壓弱勢部門的預(yù)算額度，導(dǎo)致弱勢部門的工作計(jì)劃開展困難；或者管理層存在明顯偏向，例如老板愿意給銷售部門更多的人力預(yù)算，但卻不肯給職能部門增加人員；經(jīng)常向老板訴說工作困難的部門，可能會(huì)得到特批的預(yù)算額度，這種情況俗稱“會(huì)哭的孩子有奶吃”。部門之間的不平衡、公司上層對于各部門的不同態(tài)度，都會(huì)影響預(yù)算是否能夠合理進(jìn)行分配。所以想要降低這種矛盾的影響，在確保部門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致的前提下，要將預(yù)算流程透明化，包括預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算執(zhí)行涉及的各類提報(bào)和審批流程，讓各部門人員對預(yù)算管理有基本的了解；還要將預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)透明化，并且要在各部門的預(yù)算工作中保持邏輯一致，例如為了確保收入能夠達(dá)到預(yù)期增長，批準(zhǔn)增加營銷費(fèi)用，那么同時(shí)銷售人員的招聘需求也應(yīng)該同意，否則通過營銷所吸引的客戶沒有銷售人員進(jìn)行對接，無效營銷增加導(dǎo)致客戶轉(zhuǎn)化率下降，影響收入目標(biāo)完成。透明化雖然不能完全化解矛盾，但卻可以有效減少部門之間的摩擦，確保預(yù)算工作順利進(jìn)行。
矛盾三：靜態(tài)預(yù)算vs動(dòng)態(tài)環(huán)境
預(yù)算通常是在上一年度末，依據(jù)當(dāng)年經(jīng)營狀況以及對于未來業(yè)務(wù)發(fā)展的一系列假設(shè)建立的。在執(zhí)行過程中，預(yù)算數(shù)據(jù)不會(huì)頻繁地變動(dòng)，只會(huì)在半年度進(jìn)行復(fù)盤，然后依據(jù)情況進(jìn)行一定程度地調(diào)整，預(yù)算的這些特性意味著它是一個(gè)相對靜態(tài)的數(shù)據(jù)模型。而企業(yè)經(jīng)營所處的內(nèi)部與外部環(huán)境，并不是一成不變的，特別是外部環(huán)境，可能會(huì)實(shí)時(shí)發(fā)生變化。靜態(tài)的預(yù)算模型與不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境之間形成了矛盾，環(huán)境變化導(dǎo)致原本建立預(yù)算的假設(shè)被打破，預(yù)算數(shù)據(jù)與實(shí)際情況出現(xiàn)偏離，甚至預(yù)算模型都不再適用，預(yù)算也就無法順利執(zhí)行。外部環(huán)境的變化是企業(yè)無法控制的，市場環(huán)境的變動(dòng)、客戶需求的改變、新政策的出臺、匯率變動(dòng)等，企業(yè)在預(yù)算編制時(shí)只能通過假設(shè)來對未來進(jìn)行預(yù)測，但難以預(yù)料到各種突發(fā)情況，例如自然災(zāi)害等，對企業(yè)造成的影響會(huì)降低預(yù)算的適用性。內(nèi)部環(huán)境的變化通常是企業(yè)跟隨外部環(huán)境變化而進(jìn)行的調(diào)整，例如客戶需求改變而增加或裁撤的產(chǎn)品線、匯率變動(dòng)而對海外市場的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整、為應(yīng)對新監(jiān)管政策而增加的專項(xiàng)部門、企業(yè)強(qiáng)化規(guī)范的流程卻由于效率而導(dǎo)致業(yè)務(wù)延誤等。由于預(yù)算數(shù)據(jù)可能并不會(huì)根據(jù)這些變動(dòng)而及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，預(yù)算與實(shí)際之間出現(xiàn)了偏差。想要增強(qiáng)預(yù)算應(yīng)對變化的能力，就需要增加預(yù)算彈性，可以依據(jù)企業(yè)實(shí)際情況選擇具體的方法，下面可以提供兩種思路：第一是增加滾動(dòng)預(yù)測或滾動(dòng)預(yù)算，利用實(shí)時(shí)獲取的信息來進(jìn)行短期預(yù)測，相對于預(yù)算能夠起到更好的參考作用；第二是基于內(nèi)外部環(huán)境的變化來建立不同的假設(shè)條件，呈現(xiàn)不同的預(yù)算結(jié)果，了解可能出現(xiàn)的最好以及最糟的情況。這兩種思路都可以解決靜態(tài)預(yù)算與動(dòng)態(tài)環(huán)境所引發(fā)的矛盾，第一種是利用滾動(dòng)的方式對預(yù)算偏離進(jìn)行了修正，降低了預(yù)算數(shù)據(jù)的滯后性；第二種是將預(yù)算進(jìn)行了擴(kuò)展，增加多種可能性預(yù)測。兩種方式的側(cè)重點(diǎn)會(huì)有所區(qū)別，需要依據(jù)實(shí)際需求進(jìn)行選擇。
矛盾四：業(yè)務(wù)發(fā)展vs降本增效
老板對于業(yè)務(wù)端的要求通常是快速發(fā)展業(yè)務(wù)、拓展市場、獲取更多的客戶，這樣就可以帶來企業(yè)收入利潤的增長。業(yè)務(wù)發(fā)展往往需要更多的資源投入，收入增加的同時(shí)，部分成本費(fèi)用也會(huì)相應(yīng)增長。轉(zhuǎn)到財(cái)務(wù)部，老板的要求則是降本增效，在收入增長的同時(shí)控制成本費(fèi)用的規(guī)模，確保企業(yè)維持一定的利潤水平。對于不同部門的兩種要求，在預(yù)算中形成了新的矛盾。業(yè)務(wù)發(fā)展需要增加營銷費(fèi)用，但財(cái)務(wù)出于降本要求需要削減營銷費(fèi)用，部門之間因?yàn)檫@個(gè)而爭論不休。最終結(jié)果大概率是老板向業(yè)務(wù)妥協(xié)，財(cái)務(wù)需要考慮其他的降本方式。或者更多的企業(yè)，通過裁員來控制人力成本，但人員的減少，特別是一些已經(jīng)熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)的人員流失，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部工作不順暢，同時(shí)也會(huì)影響與客戶方的對接，導(dǎo)致客戶出現(xiàn)流失。這種矛盾的產(chǎn)生，主要在于企業(yè)目標(biāo)與資源的不匹配。企業(yè)想要達(dá)成目標(biāo)，有些資源的投入是必要的，不存在或只有很小一部分優(yōu)化空間。所以財(cái)務(wù)需要謹(jǐn)慎考慮降本增效的方法，給予必要投入以支持，尋找成本優(yōu)化空間。降本增效切忌“一刀切”，需要考慮企業(yè)當(dāng)前發(fā)展時(shí)期是否需要強(qiáng)化成本控制？哪些成本費(fèi)用金額可以降低？哪些可以通過效率提升來進(jìn)行成本優(yōu)化？如果評估業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的資源量是必須的，只是企業(yè)沒有足夠的資源進(jìn)行支持，那么財(cái)務(wù)首要的不是考慮降本問題，而是需要考慮怎樣才能獲取更多的資源，例如尋找外部資金來源、租賃設(shè)備、使用外包服務(wù)等。如果確實(shí)存在成本優(yōu)化的空間，那么就需要對成本費(fèi)用進(jìn)行細(xì)分，逐項(xiàng)考慮降本增效的方法。這樣可以避免盲目控制成本對業(yè)務(wù)發(fā)展的阻礙，降低業(yè)務(wù)端對于降本增效的抵觸。同時(shí)財(cái)務(wù)對于成本費(fèi)用的詳細(xì)分析，令提出的降本增效方案更加有理有據(jù)，跟各部門溝通也會(huì)更加順暢，確保方案能夠落地實(shí)施。
矛盾五：業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)vs財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)
在進(jìn)行預(yù)算溝通時(shí)，不同部門對于數(shù)據(jù)的定義和理解存在差異，無疑增加了溝通的難度。例如財(cái)務(wù)部找銷售部溝通收入預(yù)算目標(biāo)，打算通過收入的存量與增量分析來解釋目標(biāo)的可執(zhí)行性。銷售部拿出銷售系統(tǒng)中的簽單金額，以證明當(dāng)年的收入情況。財(cái)務(wù)提出質(zhì)疑，因?yàn)楹瀱谓痤~并不等于財(cái)務(wù)確認(rèn)收入的金額，一方面是受到增值稅的影響，簽單金額為含稅價(jià)，而收入確認(rèn)金額為不含稅金額；另一方面兩者之間還存在時(shí)間差異，已經(jīng)簽單但尚未開始提供服務(wù)的不能確認(rèn)收入。由于財(cái)務(wù)確認(rèn)收入的規(guī)則比較復(fù)雜，銷售如果欠缺財(cái)務(wù)知識，很難理解其中的邏輯，也就無法認(rèn)同財(cái)務(wù)部門提供的數(shù)據(jù)。如果將兩個(gè)部門在收入上的分歧提交到老板那里，老板大概率會(huì)憑經(jīng)驗(yàn)來判斷數(shù)據(jù)是否合理，這樣是無法令銷售部門信服的。不同部門之間在數(shù)據(jù)上的差異，產(chǎn)生的原因有很多種。信息的不對稱導(dǎo)致不同部門所掌握的信息內(nèi)容、時(shí)效存在差異，業(yè)務(wù)端能夠更快接收到客戶、市場的反饋信息，而財(cái)務(wù)部則掌握著公司整體的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、國家財(cái)稅政策變化等信息，部門之間的壁壘導(dǎo)致信息無法流通。數(shù)據(jù)口徑的不一致，包括數(shù)據(jù)定義、統(tǒng)計(jì)的時(shí)間、計(jì)算方式、精細(xì)化程度等方面的不同，也是產(chǎn)生差異的主要原因。想要消除這種矛盾，就需要打通企業(yè)各部門的獨(dú)立系統(tǒng)，建立系統(tǒng)之間的關(guān)聯(lián)，讓數(shù)據(jù)能夠按照既定的邏輯進(jìn)行轉(zhuǎn)化，例如連同業(yè)務(wù)端的合同、結(jié)算單以及財(cái)務(wù)端的收入、回款等數(shù)據(jù)，利用共享機(jī)制消除信息壁壘。同時(shí)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)口徑，明確預(yù)算是建立在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，將預(yù)算與績效考核進(jìn)行關(guān)聯(lián)，明確考核指標(biāo)中數(shù)據(jù)的定義，避免數(shù)據(jù)歧義，提高溝通效率。
預(yù)算博弈中的矛盾是財(cái)務(wù)在預(yù)算工作中經(jīng)常會(huì)遭遇的，但實(shí)際解決問題的權(quán)限可能并不在財(cái)務(wù)部，需要在管理層的支持下來通過預(yù)算機(jī)制的建立來進(jìn)行解決。所以在預(yù)算工作中，溝通變得十分重要。溝通可以幫助我們收集各部門的問題，也快速理解管理層的要求，預(yù)算博弈就是在企業(yè)上下以及企業(yè)各部門之間尋找一個(gè)平衡。這種平衡可能并不能完全滿足每個(gè)部門的需求，但卻能在利用有限資源的前提下確保企業(yè)發(fā)展，完成既定目標(biāo)，這也是預(yù)算需要達(dá)到的目的。
該文章在 2025/4/3 19:02:00 編輯過
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