Marty Cagan談產品創新的秘訣
文 / Marty Cagan 譯 / 黃捷文,韋文凱
創新就是這樣被扼殺的 我拜訪了兩家軟件技術公司(都不在硅谷),它們近期都引入了六西格瑪顧問。我非常驚訝,我本以為六西格瑪的思想在高科技公司早已銷聲匿跡了。我希望這只是個別現象,但“忘記歷史的人注定重蹈覆轍”,因此我認為有必要在此討論一下六西格瑪這類以質量為中心的方法。 在制造業,尤其在公司深陷質量或成本問題時,六西格瑪是非常合適的解決方案。它基于一套質量管理的方法和實踐經驗,可以有效地降低成本及缺陷率。 不幸的是,很多宣揚六西格瑪的人認為這套原則應該適用于公司的所有業務流程。但這些能在制造流程中去除質量缺陷的方法,卻是扼殺創新、摧毀產品探索和開發的罪魁禍首。 對于有些公司而言,創新意味著企業的全部,也許你的意愿是好的,但六西格瑪的實施絕對會讓你誤入歧途,甚至毀掉整個公司,而這絕對不是在聳人聽聞。在我們這個行業,創新能力就是企業的命脈。質量固然重要,但只有創造出顧客需要的產品后,才有資格討論質量問題。 還記得摩托羅拉,那個曾經靠創造力發展的公司嗎?還記得3M,那個曾經靠鼓勵員工主動創新的公司嗎?還記得通用電氣,那個確實曾經“將偉大的想法注入生活”的公司嗎?還有Sun,那個曾經極具創新能力的公司?Intuit,那個在建立之初就承諾要取悅客戶的公司? 曾經,它們都是廣受贊譽、持續進行科技創新的公司,直到六西格瑪介入,它們的創新能力幾乎統統被扼殺了。只能靠小幅的增量優化在行業里“茍延殘喘”。當然六西格瑪的本意絕不是充當創新“終結者”,但一個組織嘗試采用六西格瑪取代原本適合的產品管理流程,無疑會造成“副作用”大于“療效”的后果,尤其是隨著時間的推移,“副作用”會更加明顯。你固然可以在短期內降低一些成本,但你很快會看到后果,例如新產品推出慢如蝸牛,客戶對你的產品越來越失望。 人們一向對大公司里的創新嗤之以鼻,認為唯有創業型公司才可能創新,大公司只能復制創業型公司的成果,或者干脆收購那些成功的創業型公司。不可否認,創業型公司的氛圍更適合創新,但不代表大公司做不到這一點。 你會發現在采用六西格瑪管理方式的高科技產品團隊中,具有創造力和主動性的人才會快速流失掉。他們受不了嚴苛制度的制約,更受不了所謂的“制度”將自己的創意行為描述成“離經叛道”。因此,別指望在六西格瑪的高壓下留住有這類人才,而沒有了他們,你的企業也就失去了未來。 高科技公司的首要工作不是排除缺陷、提高效率,而是探索并創造出客戶喜愛的產品及服務。不要誤入歧途——把“正確地創建產品”當作“創建正確的產品”。 如果你的目標是奪得美國波多里奇國家質量獎(Malcolm Baldrige National Quality Award),那么六西格瑪可能對你有用;但如果你的目標是要創造成功的產品,你需要在產品探索、鼓勵創新及主動性方面優化你的組織,激發員工“離經叛道”的創意。 在不適合的領域強行推廣不合適的工具,不只是六西格瑪咨詢師犯這樣的錯誤。某些過度狂熱的Scrum(一種迭代開發流程)宣揚者在不適用Scrum的領域推行他們的流程,結果亂得一塌糊涂。但坦率地說,在扼殺創新的“能力”上,六西格瑪排第二,就沒誰敢排第一了。 因此,假如在你的高科技公司里發現了六西格瑪咨詢師,建議快快把他們掃地出門,一刻都不能耽誤。 大公司如何創新 有困難,但值得一試。 人們一向對大公司里的創新嗤之以鼻,認為唯有創業型公司才可能創新,大公司只能復制創業型公司的成果,或者干脆收購那些成功的創業型公司。不可否認,創業型公司的氛圍更適合創新,但不代表大公司做不到這一點。 沒在大公司工作過,你想象不出在大公司里創新有多難。隨著規模變大,公司會不可避免地變得更加保守,不敢冒險。因為一旦失敗,比起小公司來,大公司的損失會慘重得多,所以只要情況允許,他們會盡可能維持現狀。但大公司也需要創新以謀求發展,何況大公司還有自己的優勢。 有兩大因素影響著大公司的創新氛圍:企業文化和老板的觀念。依我看,任何一家大公司都有潛力為自己的員工營造創新氛圍。如果你發現在公司里難以實現創新,可以嘗試以下方法。 20%法則 你也許聽說過,谷歌的程序員有20%的工作時間可以用來從事創新研究。20多年前我在惠普工作時就這樣做過,這個方法最早是從施樂帕克研究所學來的,至今仍然行之有效。在惠普實驗室,我們的工作任務是技術創新,然后和產品部門合作“孵化”出產品。我所在的小組一共完成了五款產品,有四款是20%法則催生的,剩下的一款產品是公司高管命令我們完成的,結果只有這款產品被市場淘汰了。 人們誤以為優秀的產品是戰略規劃的結果,或是來自公司高管的創意。其實,最好的創意大多來自于普通員工。20%法則鼓勵普通員工自己嘗試各種想法,發揮大家的主觀能動性,讓員工打心底里愿意傾注更多的激情和汗水去創新。 20%法則不僅適用于開發人員,也同樣適用于產品經理和交互設計師。遺憾的是,大部分公司沒有采用20%法則,我建議產品公司嘗試這個方法。如果公司實在不同意在工作時間創新,那我們只好私下開展“臭鼬工程”了。 臭鼬工程 臭鼬工程是工程界的行話,原指秘密軍事行動,現指在受限制的條件下,利用自己的時間,低調地進行創新研究。臭鼬工程拯救了很多大公司。 在大公司里,普通員工很難憑空獲得允許從事創新研究。如果你能拿出階段性的成果來,獲得許可會容易得多。在這種情況下,只要不耽誤本職工作,管理層通常會支持你的做法。 有一點要提醒大家,有些公司規定在職期間研究出來的成果都歸公司所有,所以不要隨意拿研究成果自行創業。如果公司因為某些原因不愿意幫助你,你才能嘗試謀求其他途徑來實現自己的創意。了解硅谷歷史的人知道,當年斯蒂夫·沃茲尼亞克(Steve Wozniak)因為惠普公司不愿意進入個人電腦市場,所以離職創業,才有了后來的蘋果公司。 主動觀察 觀察和傾聽是最簡單的創新途徑。仔細觀察用戶使用公司產品或同類產品的一舉一動,留心他們欣喜和失望的表情,假以時日,你肯定能想出辦法更好地滿足他們的需求。再找一位熟悉技術的開發人員合作,你們就可以著手改進產品了。 注意,應該選擇實際用戶作為觀察對象,不要選擇產品嘗鮮者,更不能選擇公司同事。測試產品用不著正式的可用性測試實驗室,你可以去用戶的住所、辦公室、購物場所,請他們就地體驗你的產品。不僅要觀察軟件能否正常使用,更要留心軟件能否滿足他們的需求。即使軟件可用,他們真的需要嗎?究竟什么是他們想解決的問題? 記住,創新不是發現新問題,而是用新方法解決已有的問題。觀察人們對現有產品的不滿,是創新的最佳途徑。 改善用戶體驗 另一種創新途徑是跳出技術局限,完善用戶體驗。改善用戶體驗不僅要提高產品的工作效率,更要剔除多余的功能,明白哪些功能是用戶必須的,哪些是設計和開發帶來的衍生物。 每款產品都有特定的實現模型,但用戶腦子里裝的是概念模型,他們對產品要解決的問題,以及如何解決問題有自己的想法。如果實現模型與用戶的概念模型不一致,用戶就會感到失望。找到用戶失望的地方,就找到了創新的機會,至少是改善產品的機會。 收購小公司 最后,我們來談談“收購”別人的創意。雖說有些產品經理看不起這種做法,但收購確實是有效維持創新的手段。創業型公司如雨后春筍般出現,經過市場淘汰,留下來的通常都有其特長,可以作為收購對象。收購創業型公司不僅可以引入新技術,而且可以引入創新型人才,為公司注入新鮮的血液。 我建議大公司的產品經理多和業內活躍的創業型公司建立聯系,互相幫助,互相學習。這種人脈關系也許能替公司節省上百萬的資金。從以往的經驗來看,創業型公司在選擇收購自己的東家時,并不是只看收購價格,他們往往會選擇有過合作關系的公司。 妥善安排收購來的新員工,讓他們繼續發揮特長,才能拓展產品線,保持市場領先地位。但很遺憾,多數公司沒有處理好這個問題。 建議大家嘗試以上的方法,幫助公司保持創新。德魯克曾說過:“公司的核心競爭力在于創新。”我相信大公司一樣可以創新,蘋果公司就是最好的例證。 在大公司工作經常會感覺到束手無策,施展不開。然而,如果能夠參照文中給出的十大秘訣并懂得合理利用資源,就會發現在大公司工作其實有一些明顯的優勢。 在大公司施展拳腳的10大秘訣 我曾與許多大公司合作,他們的產品經理向我抱怨工作時束手束腳,施展不開。我也在大公司工作過,知道其中的難處,但我相信只要懂得利用資源,在大公司工作有明顯的優勢。 也許你工作的公司目前規模尚小,但隨著業務發展,總有一天你會面臨同樣的窘境。如果你的合作伙伴是一家大公司的話,那么你們實際上是在一條船上。了解大公司的運作方式,對雙方的合作都有益處。在討論如何順利展開工作,讓整個公司支持你的產品,協助你設計、開發、發布產品前,我先介紹一下大公司的現實情況。
充分理解這兩點后,我來介紹在大公司施展拳腳的十大秘訣。 了解公司制訂決策的方式 每家公司的企業文化各不相同,制訂決策的方式也千差萬別。如果公司制訂決策的方式不符合你的習慣,不要老想著改變大家來適應自己,要學著融入其中。 雖然有些公司有明確的民主決策制度,但最終決策還是要請某位大人物拍板。你千萬不要糾纏大家有沒有沒按照制度辦事,與其抱怨,不如主動利用這一點。知道決策權在誰手里,你的工作目標就更明確了。了解他制訂決策的方式,他是更看重原型演示、市場數據,還是客戶的承諾和評價。如果你需要公司的支持,那么只需要說服他就可以了。 建立人脈網絡 在大公司工作必須與人合作,你需要同事的協助才能完成設計、開發、發布工作。如果你喜歡單槍匹馬的工作,創業型公司更適合你。 主動與各個部門的同事結交朋友,聊聊工作的事,向大家介紹你手頭的項目,不要等到有事才去找人家。主動幫助他人,積累人脈關系。 擁抱“臭鼬工程” 在大公司里,憑空申請創新資源很困難。想靠幾張畫著產品構想的幻燈片就能說服老板是不切實際的。更可行的方法是找三五個志趣相投的同事在工作之余把產品原型做出來。你會發現產品原型具有超出想象的說服效果,比起枯燥的陳述,生動形象的演示更有吸引力。數不清的優秀產品就是這樣誕生的。 自己頂上 說出來你也許不信,雖然大公司里員工眾多,但真正需要幫手時,卻總找不到人。即使是公司高管重視的項目,也難免資源不齊。遇到這種情況,你就得自己想辦法了,比如,打電話找人幫忙,甚至自己頂上。在凡事都需要提交材料,有嚴格流程要求的大公司,與其對抗流程,不如自己主動填寫、提交需要的材料。 很多時候產品經理還要協助編寫技術文檔,組織銷售培訓,提供客戶服務。一切為了推出產品,不要計較個人得失。 有選擇地據理力爭 在大公司工作,多一個敵人不如多一個朋友。如果你不滿意同事的工作,或者與他人意見不同,不要隨便發脾氣,除非這件事對你來說確實重要,值得你為之據理力爭,撕破臉也在所不惜。與人辯論,要小心措辭,做到對事不對人,不要把對方逼到死角。你的目標是完成產品,別為了一場戰役輸掉整場戰爭。 會前溝通,形成默契 在重要的決策會議上,如果有人公開反對你的提議,你會變得非常被動。在這種公開場合下發表的意見,反對者很難改口,你想再挽回就很難了。與其臨渴掘井,不如未雨綢繆,設法在會前達成一致意見。會議的主要作用是讓與會者認識到大家取得了一致意見。因此會前應該逐一找與會者聊聊,了解每個人的立場,如果有不同的意見,對癥下藥及時化解,確保他們會投贊成票。 合理分配時間 大公司頻繁開會,有些人每天忙于參加大大小小的會議,深夜回家還要回復郵件,忙得不可開交,產品卻毫無起色。產品經理應該重新檢查會議日程,劃掉無關緊要的會議;學會充分信任同事,讓他們自己拿主意。產品經理應留下時間完成自己的本職工作:制訂產品戰略,構思產品路線圖,研究產品原型,分析競爭對手。 分享信息 不管在哪種組織里,溝通都是難題,大公司尤其如此——信息儼然變成了某種貨幣,大家只想獲取,不愿支出。許多人把它看成私有財產,藏起來不愿與人分享。其實有舍才有得,分享信息會讓你獲得更多的朋友和資源,作為交換,別人也會毫無保留地分享信息給你。充分共享信息對你自己和公司都有好處,這叫共贏。 向上司借力 學會利用上司的關系,可以更好地開展工作。如果你的上司在公司里威望很高,你應該學會向他借力,利用他的人脈關系,傳播你的理念,多向他請教,了解公司文化和組織結構。如果需要上司出面說服公司高管,你一定要事前做好充分的準備,為他提供翔實可靠的資料和信息,用實力取得他的信任,讓他放心地當你的說客。 傳播你的產品理念 多向同事傳播你的產品理念,向大家描繪產品愿景,介紹產品策略,演示產品原型,分享用戶反饋。不要低估了內部宣傳潛移默化的作用。讓大家(包括沒有直接業務聯系的部門同事)不遺余力地支持你。 結束語 不可否認,在大公司里工作得克服重重阻礙,為產品爭取支持和資源實屬不易,但大公司也有大公司的優點,產品會獲得媒體和用戶的高度關注,這是小公司望塵莫及的。一旦你掌握了充分利用大公司資源的方法,將會如魚得水。我的朋友David Weiden說過一句話,形象地描述了人們在大公司工作的狀態,我引用他的話作為本文的結尾:“大部分人游蕩在黑暗里,他們只知道抱怨,卻從不想辦法尋找電燈開關。” Marty Cagan,作為負責定義和開發產品的高級經理人為多家一流企業工作過,親歷了個人電腦、互聯網、電子商務的起落沉浮,致力于通過寫作、演講、培訓幫助客戶打造富有創意的產品。 本文節選自華中科技大學出版社《啟示錄:打造用戶喜愛的產品》一書和作者的博客。該書從人員、流程、產品三個角度介紹了現代軟件(互聯網)產品管理的實踐經驗和理念。特此感謝華中科技大學出版社與Marty Cagan先生授權。 該文章在 2012/4/4 23:57:01 編輯過 |
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