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[p][align=left]erp是一種適用于制造企業、具有代表性的管理技術。它利用信息科學的最新成果,根據市場的需求對企業內部和其供應鏈上各環節的資源進行全面規劃、統籌安排和嚴格控制,以保證人、財、物、信息等各類資源得到充分、合理的應用,從而達到提高生產效率、降低成本、滿足顧客需求、增強企業競爭力的目的。erp是現代管理思想的產物,它將許多先進的管理,如敏捷制造、精益生產、并行工程、供應鏈管理、全面質量管理等體現在erp軟件系統中,成為嶄新的現代制造企業的管理手段。[/align][/p]
[p]企業管理現代化是現代管理思想、現代化組織管理方法和手段的結合體。erp這種反映現代管理思想的軟件系統的實施,必然要求有相應的管理組織和方法與之相適應。因此,erp與業務流程重組的結合是必然趨勢。[/p]
[p][b]流程重組的類型[/b][/p]
[p]1990年,美國mit的hammer教授首先提出業務流程重組(business process reengineering,bpr )的概念。但hammer在業務流程重組的方法中并沒有為企業提供一種基本范例。不同行業、不同性質的企業,流程重組的形式不可能完全相同。企業可根據競爭策略、業務處理的基本特征和所采用的信息技術的水平來選擇實施不同類型的bpr。根據流程范圍和重組特征,可將bpr分為以下三類:[/p]
[p]1. 功能內的bpr[br]通常是指對職能內部的流程進行重組。在舊體制下,各職能管理機構重疊、中間層次多,而這些中間管理層一般只執行一些非創造性的統計、匯總、填表等工作,計算機完全可以取代這些業務而將中間層取消,使每項職能從頭至尾只有一個職能機構管理,做到機構不重疊、業務不重復。例如物資管理由分層管理改為集中管理,取消二級倉庫;財務核算系統將原始數據輸入計算機,全部核算工作由計算機完成,變多級核算為一級核算等。[/p]
[p]寶鋼實行的縱向結構集中管理就是功能內bpr的一種體現。按縱向劃分,寶鋼有總廠、二級廠、分廠、車間、作業區五個層次。在1990年底的深化改革中,寶鋼將專業管理集中到總廠,二級廠及以下層次取消全部職能機構,使職能機構扁平化,做到集中決策、統一經營,增強了企業的應變能力。[/p]
[p]2. 功能間的bpr[br]是指在企業范圍內,跨越多個職能部門邊界的業務流程重組。例如北京第一機床廠進行的新產品開發機構重組,以開發某一新產品為目標,組織集設計、工藝、生產、供應、檢驗人員為一體的承包組,打破部門的界限,實行團隊管理,以及將設計、工藝、生產制造并行交叉的作業管理等。這種組織結構靈活機動,適應性強,將各部門人員組織在一起,使許多工作可平行處理,從而可大幅度地縮短新產品的開發周期。[/p]
[p]又如寶鋼的管理體制在橫向組織結構方面實行一貫管理的原則。所謂一貫管理,就是在橫向組織方面適當簡化專業分工,實行結構綜合化。凡是能由一個部門或一個人管理的業務,就不設多個部門或多個人去管;在管理方式上實現各種物流、業務流自始至終連貫起來的全過程管理,克服傳統管理中存在的機構設置分工過細及業務分段管理的情況。[/p]
[p]3. 組織間的bpr[br]這是指發生在兩個以上企業之間的業務重組,如通用汽車公司(gm)與saturn轎車配件供應商之間的購銷協作關系就是企業間bpr的典型例子。gm公司采用共享數據庫、edi等信息技術,將公司的經營活動與配件供應商的經營活動連接起來。配件供應商通過gm的數據庫了解其生產進度,擬定自己的生產計劃、采購計劃和發貨計劃,同時通過計算機將發貨信息傳給gm公司。gm的收貨員在掃描條形碼確認收到貨物的同時,通過edi自動向供應商付款。這樣,使gm與其零部件供應商的運轉像一個公司似的,實現了對整個供應鏈的有效管理,縮短了生產周期、銷售周期和定貨周期,減少了非生產性成本,簡化了工作流程。這類bpr是目前業務流程重組的最高層次,也是重組的最終目標。[/p]
[p]由以上三種類型的業務流程重組可以看出,各種重組過程都需要數據庫、計算機網絡等信息技術的支持。erp的核心管理思想是實現對整個供應鏈的有效管理,與erp相適應而發展起來的組織間的bpr創造了全部bpr的概念,是全球經濟一體化和internet廣泛應用環境下的bpr模式。[/p]
[p][b]流程重組的原則[/b][/p]
[p]bpr是對現行業務運行方式的再思考和再設計,應遵循以下基本原則:[/p]
[p]1. 以企業目標為導向調整組織結構[br]在傳統管理模式下,勞動分工使各部門具有特定的職能,同一時間只能由一個部門完成某項業務的一部分。而bpr打破了職能部門的界限,由一個人或一個工作組來完成業務的所有步驟。隨著市場競爭的加劇,企業需要通過重組為顧客提供更好的服務,并將bpr作為發展業務和拓寬市場的機會。[/p]
[p]2. 讓執行工作者有決策的權力[br]在erp系統的支持下,讓執行者有工作上所需的決策權,可消除信息傳輸過程中的延時和誤差,并對執行者有激勵作用。[/p]
[p]3. 取得高層領導的參與和支持[br]高層領導持續性的參與和明確的支持能明顯提高bpr成功的概率。因為bpr是一項跨功能的工程,是改變企業模式和人的思維方式的變革,必然對員工和他們的工作產生較大影響。特別是bpr常常伴隨著權力和利益的轉移,有時會引起一些人,尤其是中層領導的抵制,如果沒有高層管理者的明確支持,則很難推行。[/p]
[p]4. 選擇適當的流程進行重組[br]在一般情況下,企業有許多不同的業務部門,一次性重組所有業務會導致其超出企業的承受能力。所以,在實施bpr之前,要選擇好重組的對象。應該選擇那些可能獲得階段性收益或者是對實現企業戰略目標有重要影響的關鍵流程作為重組對象,使企業盡早地看到成果,在企業中營造樂觀、積極參與變革的氣氛,減少人們的恐懼心理,以促進bpr在企業中的推廣。[/p]
[p]5. 建立通暢的交流渠道[br]從企業決定實施bpr開始,企業管理層與職工之間就要不斷進行交流。要向職工宣傳bpr帶來的機會,如實說明bpr對組織機構和工作方式的影響,特別是對他們自身崗位的影響及企業所采取的相應解決措施,盡量取得職工的理解與支持。如果隱瞞可能存在的威脅,有可能引起企業內部動蕩不安,從而使可能的威脅成為現實。[/p]