騰訊改制后的思考 殘酷的內部競爭產生
新聞來源:經理世界網
迅速長大的企鵝需要尋找新的舞步。不久前，騰訊宣布進行公司組織架構調整，將從原有的業務系統制 （Business Units，BUs）升級為事業群制（Business Groups，BGs），并將現有業務歸類為六大事業群。并成立騰訊電商控股公司（ECC）專注運營電子商務業務。從調整方案可以看出，騰訊將重點布局社交、游戲、網媒、無線、電商和搜索六大業務，強化平臺戰略。 如果只從表面上看，騰訊CEO馬化騰的致員工信似乎可以回答這次調整的緣由："我們希望通過這次調整，更好地挖掘騰訊的潛力，擁抱互聯網未來的機會，目標包括：強化大社交網絡；擁抱全球網游機遇；發力移動互聯網；整合網絡媒體平臺；聚力培育搜索業務；推動電商揚帆遠航；并且加強創造新業務能力。同時，我們也聚合技術工程力量，發展核心技術以及運營云平臺，更好地支撐未來業務的發展。" 然而，無論是挖掘、強化、擁抱、還是聚合，都要回答如下問題：一家7年間人員規模擴張了7倍的公司，該如何實現上述"希望"？ 業務架構調整前，騰訊很多BU的規模已經達到2005年整個公司的規模，大公司的內部創新問題再次橫亙在企鵝面前。隨著產品線的不斷擴容，預期還會有更多人加入。"公司看好了哪個方向首先是考慮自己做。"騰訊一位產品經理告訴記者，"所以通常是從現有產品線上調配人員，之后再招人。"對于一家有著1000多條產品線的公司來說，這一增速將更為驚人。馬化騰并未否認自己的擔憂："當團隊規模變大后，很容易會滋生出一些大企業病。"他明確地宣布，"我們需要從‘大’變‘小’。" 那么，這個龐大的組織準備怎樣重新獲得小公司的創新活力？ 為了加速的重構事實上，在騰訊內部，產品層面的創新已經越來越多源于自下而上的模式，內部競爭也在一定程度上激發了公司內部的創新活力，提升了產品研發速度。 目前為止騰訊在移動互聯網上最受矚目的產品微信，就由曾偏安一隅的騰訊廣州研發部研發，當時不止一家創業公司在做類似產品，但微信的快速迭代卻讓原本可以更為靈巧快速的創業公司吃了一驚。 嚴格說來這是一款微創新的產品，包括微信及其競爭對手米聊、飛聊、翼聊、沃友、口信、友你、神聊等在內的產品，都源自一款叫做Kik的軟件。Kik是一款基于手機本地通訊錄的社交軟件，可以實現免費短信聊天等功能。 2010年10月，Kik登陸蘋果和安卓應用商店，隨后，互動科技11月7日推出"個信"；12月，小米科技推出"米聊"，后者迅速積累了不少中高端用戶。米聊中有來自微軟的前員工。據知情人士向記者透露，當時米聊團隊就對騰訊何時推出類似產品有過預估。"他們當時預測騰訊會在三個月到半年的時間內跟進。"這位人士告訴記者。 實際上，2010年11月18日，微信正式立項，次年1月21日推出iOS版本，之后幾天安卓和塞班版本相繼推出。 這一速度比米聊團隊的估計要快得多。按照騰訊廣州研究院（現調整為廣州研發部）總經理、微信總負責人張小龍對外界的說法，當時從郵箱部門抽調了幾十個人，分成幾個不同的開發組，分別負責功能、UI、后臺等工作。張主要是扮演產品經理的角色。 微信進一步縮短了騰訊快速迭代產品周期。隨后，僅在2011年，微信就一共發布了45個不同終端的版本，平均1.15周發布一個。經過快速的產品迭代，微信先后加入了語音對講、LBS、搖一搖和漂流瓶等功能，歷次更新和產品迭代促進了用戶數和活躍度的激增。2012年3月29日凌晨4點，馬化騰在微博上難掩激動地發布了一條微博：終于，突破一億！ 提速的動力之一是互聯網公司應對外部競爭環境的要求。在騰訊內部有一句話叫"小步快跑"，這句話本用以形容功能迭代，后來也被用到各種微創新積累而成的顛覆性創新上。通常情況下，一個月的開發速度在騰訊內部并不少見，有時候產品即使上線了，依然有一些待解決的Bug和需要調整的UI，主要通過后期的迭代去完善。 移動互聯網時代的到來加速了產品更新。"特別是智能手機的普及、安卓系統爆發之后，互聯網公司的研發和迭代速度不得不迅速提升。"一位騰訊無線部門的產品經理向記者表示，"PC時代那種把用戶體驗放在第一位的開發觀點受到很大挑戰，大家首先是拼速度，然后再是各種功能和體驗的完善。" 另一個推手則是殘酷的內部競爭。 一位騰訊離職人員透露，騰訊已經不止一次出現好幾個部門同時開發一類產品的情況。為了搶先發布、占領市場，經常某一類產品的兩個版本同時出現在應用市場，發布時間相距不過兩三天。 2010年4月，有用戶發現安卓版手機QQ Build 0094測試版應用和QQ for Android有很大差異，開始懷疑兩款程序不是同一款QQ.實際上這兩款QQ分別由無線部門和即時通信部門研發。 一家公司內部發布的兩款同類產品讓用戶十分困惑。一位現已離職的騰訊員工就接到了朋友的抱怨，對此她在"深惡痛絕"的同時也覺得很沒有面子。"做為一家這么大的公司，出現這種事情，會讓用戶覺得很不嚴謹，品牌形象也受到了傷害。" 微軟的內部創新也十分支持相互競爭，但有兩點可以盡量規避以上現象的出現。比爾。蓋茨曾經還有一個身份是微軟首席架構師。這一工作的主要職責就是評估公司各條產品線，確保不會出現內部沖突以及評判新產品線是否符合公司的業務發展需求。 騰訊不能照搬微軟的做法，后者有些產品的milestone（里程碑）是一個季度，相對于互聯網公司來說慢了一些，但強化了對產品線的控制力。在騰訊，有時候A部門和B部門同時開發一款產品，相互并不知情，直到項目啟動到一定階段，需要調用某個模塊去查詢的時候，才發現對方的項目已經跑起來了。 一個更致命的問題是，在騰訊這棵大樹上成長起來的各條業務支線，對現有核心資產即QQ用戶依存度很高，相對來說微信是一個另類：它拓展并積累了騰訊以前相對缺乏的中高端用戶。 在微軟，不同項目組有時候會針對客戶需求而開發同一類產品，但因為各個項目組面向的客戶群重疊度較低，所以同類產品并不一定對公司內部其他項目組構成沖突與競爭關系。"我們也是市場導向，但前提是我們所服務的這個用戶群本身有這個需求。"微軟一位員工向記者表示。 該文章在 2012/7/9 9:35:14 編輯過 |
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