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SAP聯席CEO施杰翰：既然未來很難預測，那就要確保在變化發生時能夠以很快的速度來應對。

2012年7月25日，法蘭克福交易所收盤時，SAP的市值超過成立164年的西門子公司，成為市值最大的德國公司。在德國這樣一個制造大國，一家軟件公司的市值超過了歐洲最大的工業企業，有太多東西值得思考。

在過去的10個季度里，SAP這家成立40年的軟件公司一直保持著兩位數的增長速度，包括在近期蕭條的經濟環境中，依然保持了搶眼的表現。SAP的聯席CEO施杰翰（Jim Hagemann Snabe）將SAP的成長在某種程度上歸結于經濟環境的波動，在他看來，軟件越來越成為企業投資的一個重點，用來管理不確定性。

最近SAP推出的HANA內存計算技術，可以將企業幾個小時甚至幾天的計算時間，縮短到幾分鐘甚至幾秒。很多人認為這一技術的出現，將給整個企業軟件乃至企業決策流程帶來根本性的改變。5月，SAP以43億美元收購Ariba，繼續保持強勢擴張的勢頭。

近期，SAP全球監事會在中國召開。《商業價值》記者在時隔兩年之后，再次采訪施杰翰，與他交流軟件行業的變化和未來。

兩年前，我們在北京談過軟件市場的變化。你認為兩年過去了，現在和那時有什么不同？

在兩年前我們所談的關于市場趨勢的一些預測和前提條件目前還是存在的，我們當時認為公司會繼續對應用進行投入，以優化他們的業務。如果說有變化的就是到現在有3種技術，以非常快的速度在改變業務的發展和優化的方式方法，這三種技術就是移動、云計算和內存計算。除此之外，有社交用途的軟件正在進入到企業應用當中來。

這是從軟件角度來看的變化。那么從客戶的需求角度來講，這兩年發生的最大的變化是什么？

實際上，在企業內部的IT的投入和支出的方面，重心有比較大的轉移。總體來說，在過去兩年時間里，企業在IT方面的支出并沒有很大的增加。但是，企業IT投入從原來注重硬件轉向了創新軟件，從原先旨在提高生產效率的軟件轉向了服務于創新目的的軟件的投入，這也是有大背景存在的——移動終端數量增加非常快，企業需要通過移動終端上的應用和最終消費者來保持聯系。

過去的幾年里，我們也接觸了大量SAP的客戶，有這樣一個感覺，原來客戶的很多挑戰是來自于內部，包括各個部門的協同、信息的共享，但是現在，他們越來越覺得挑戰是來自于外部。比如，怎么樣去應對現在外部越來越快變化的環境，你怎么看這個問題？

非常贊同。客戶在過去10年里，他們主要是將注意力放在內部的流程上，希望能夠優化整個企業的運作，而在這方面，實際上他們是知道該怎么做的。但是，現在，他們面臨著兩類挑戰。

第一，當今的世界變得愈發難以預測，實際上，我們很難準確地估測未來會發生什么樣的事情，例如我們根本無法預見歐洲之后的情況會是怎樣。在這樣一個大背景下，既然未來很難預測，那他們需要做到的，就是確保自己在變化發生時能夠以很快的速度來應對，而不再是像以往那樣，可能要做多年或者數年的規劃和計劃。這意味著實時數據的重要性，要比幾年前重要的多。

第二個比較大的挑戰，是現在客戶們需要找新的方法與他們的業務伙伴之間進行更加有效的合作和協同。在過往，一般來說我們的客戶會主要看自己內部的業務流程的這種優化，但是現在隨著外部環境的變化，他們需要實現整個端到端的價值鏈的整體優化。比如說，從如何能夠進行更加有效的能源管理，管理一些珍稀的物料等等。而且，只有通過整個端到端的價值鏈的優化，他們才能夠確保自己能夠對外部世界、外部環境發生的變化作出更快的響應。比如說，當突發事件發生的時候，你怎么來找到新的、好的供應商，來重新規劃你的生產。

對SAP整個產品的設計和開發來說，原來都是針對相對比較確定的環境進行的，我們知道什么是正確的流程，什么事是應該做的。但是現在這樣的環境下面，其實無論是客戶還是軟件開發商都不知道未來面對的東西是什么，什么東西是對的，什么是應該做的。對你們來說，是怎么應對這個挑戰的？

你說得對，但是我們同樣將這種挑戰視作是一種機遇，因為SAP有兩個最基本的原則，是我們公司安身立命之本。這兩條原則，在當前這種相對來說不確定的、難以預測的環境當中，就變得愈發重要。

第一個原則，也是我們公司40年前成立的時候的一個理念，就是我們的系統必須實現端到端的整合和融合。這就意味著，整個系統從端到端的任何一個環節、任何一方都可以獲取信息，而不會把系統生生割裂成不同的板塊。

第二個原則，要做實時的系統。我們公司最早的三代的產品代碼是R1、R2、R3，這里邊的字母R實際上代表的是real-time，就是“實時”的意思。

實際上，當SAP推出HANA這個產品的時候，我們已經重新界定了“實時”的概念。我們認為HANA將是在未來10年的里一個具有革命性意義的產品。

以前，一個生產型的企業做生產的規劃，如果規模比較大，通常做規劃需要4-6個小時。但是，如果市場變得難以預測，需要每天做超過一次的生產規劃， 6個小時的時間是無法做到的。而HANA的推出，可以規劃的時間從6個小時縮短到5秒鐘。

HANA的確是最近SAP的一個明星產品，這個產品到底是怎么搞出來的？你本人在這過程中的貢獻是什么？

HANA的開發是采取了一種全新的開發的方式方法，我們在原型上面做的速度比原來快很多。而且，從第一天設計開始，我們就讓客戶參與進來了。

要說到我個人的貢獻，坦率地說，在HANA第一階段的開發過程當中，我并沒有太多的貢獻。那主要是我們的負責創新平臺的執行董事會成員史維學博士（Vishal Sikka）和我們的董事長哈索博士密切配合做出來的。HANA是一個實時的以內存計算為基礎的數據庫產品。

我個人的參與在于，面對一個業務問題上，我們如何運用HANA這樣一個比原來計算速度快上萬倍的數據庫的產品，來解決不同領域當中不同類型的業務上的問題。所以，我個人的貢獻主要不在技術方面，而且在具體的應用方面。

還有一個我個人比較關注的問題是，我們如何將HANA放到已有的SAP其它的產品當中，同時又不會對我們的客戶帶來更多的干擾。在解決這個問題的方面，應該說我們在中國的研究院發揮了積極重要的作用。SAP在全球范圍內推出的基于HANA的第一款交易型的應用是SAP Business One，實際上是在中國開發的。

我在幾年前采訪微軟CEO  Steve Ballmer 的時候，正好是微軟的Vista推出之前，當時我問他，像這種大規模的、集中的，用上萬人年來開發的大型系統開發方法，在互聯網的快速變化的環境下，會有什么變化？他當時跟我說，Vista基本上是最后一個用這種傳統方法開發出來的軟件。剛才你也談到了，HANA的開發和原來的SAP整個的開發方法是不一樣的。那么，SAP現在的開發體系和方法和原來有什么變化？

的確，我們從根本上改變了軟件產品的開發方式，這不僅體現在我剛才說的HANA的產品上，它幾乎覆蓋了SAP所有的產品。我們是從大概3年前開始做這種開發方法根本性改變的工作。3年前，一款產品從最開始的開發，到它第一批產品出貨，大概需要18個月的時間。而到了今年，這個時間周期被縮短到了7個半月。同樣的，我們在云計算領域當中的項目每個月都要發布一些新的產品，創新周期是一個月。在移動應用的產品上這個周期更短，是以周為單位為計算的，可能也就幾周的時間。

上次我們見面的時候，你談到了SAP要成為擁有10億用戶的公司。現在進展如何？而且，在云計算模式下，對SAP來說，帶來銷售模式的一個很大的改變，因為你不可能有那么多的銷售去覆蓋如此多的用戶。那么，SAP的銷售模式要怎么改變，才能夠快速達到這個目標？

的確，我們的目標是要能夠服務于10億用戶，而這個目標的提出，更多的是在于要促進我們改變自己傳統的一些觀念和理念。我個人的估算，目前我們服務的用戶的數量大概是2億人左右。這個數字既包括直接使用SAP產品的用戶，也包括一些間接的用戶。例如，iTunes的用戶，因為iTunes是基于SAP的。

如果我們沿用傳統的銷售模式的話，我們恐怕需要100萬的銷售人員才能夠服務這么多的用戶，而這顯然是不可能的。基本上我們感覺可以從兩個方面去考慮，一種與合作伙伴共同配合開發市場，第二種方法，尤其針對于像云和移動應用的市場，我們可以通過互聯網來進行銷售的。

不久前，我的同事在上海采訪Oracle總裁的Mark Hurd，他認為軟硬件一體化是一個趨勢，你對這個問題的看法是什么?

我們認為，在硬件方面成本的投入，應該被大幅度的削減，而云計算還有HANA的推出，實際上正在加速這種趨勢變成現實。所以，我們能夠讓客戶在硬件的選擇上有更大的空間，幫助他們在硬件方面節約成本。如果我們能夠在整個過程當中進行很好的控制，比如針對某個特定的硬件產品進行整個系統的開發和配制，這個系統能夠做得更好。正是因為這樣的想法，我們現在正和聯想一起進行合作，我們會針對他們的硬件，從非常細節的層面上，做非常細致的軟件開發。

SAP這幾年進行了很多的并購，在做這一系列并購決策的背后，你們的邏輯是什么？

所有的收購都出于兩個原因：一個是為了整合市場，但這不是我們的選擇。我們收購都是因為看到了新的創新領域，而且可以通過收購加快進入市場的速度。我們在移動和云計算這2個創新領域都是這么做的，HANA則是我們自己創新出來的。

在HANA之后，SAP還會推出哪些讓人振奮的產品出來？

我相信，下一輪的創新浪潮是商業網絡，我們剛剛完成了對Ariba的收購，這是第一家真正連接買家和賣家的商業網絡公司。我能想象，網絡將存在于未來的很多業務領域中，這個下一代新的創新領域將需要HANA、云計算和移動應用來共同實現。