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“三分技術，七分管理，十二分數據”，是e化項目實施行話。有文章說：在那些上線不成功或者上線后掉線的案例中，有高達70％的項目都有一個共同的直接原因，那就是在數據上出了問題。有的是在數據還沒有準備好，諸多數據不準確、不完整的情況下就倉促上線；有的則是業務沒有理順，出現一數多據的情況，不知道該相信哪個數據；還有的是上線運行后操作人員未及時更新業務數據導致系統內的數據失真等等，雖然數據問題的表現不盡相同，但最終的結果都是一樣的，那就是大家忙了數月得到的是一個沒有數據的ERP系統。這確實是一個讓人笑不起來的笑話。

動態數據中的期初數據準備，是ERP上線之前的重中之重，許多企業在項目進行中成立數據小組，按照實施大綱的要求編制表格，讓各部門盤點、統計、上報，然后進行數據整理。期間有大量的返工、變更和推倒重來，其工作量之大難以想象。

為什么不多一些審視企業的維度呢？期初數據反映的是某一個時點企業全部資產的分布狀況。在組織大規模清產核資過程中，通常：

1. 先從資產負債表開始輻射，不論資產是貨幣形態、實物形態還是無形資產，先梳理清楚是什么？在哪里？；然后再反過來，哪些東西資產負債表上沒有？屬于誰？與企業是什么關系？最終劃分出清產核資的范圍，確定范圍內外資產的區分方法，并明確相關責任。

2. 開始分類整理、處理。邊邊角角垃圾之類的物料該賣的賣，該清的清；常年積壓基本不用的部分最好歸類存放；流動性部分按照業務流程的需要分類存放到最佳位置。這個過程要搞好部門之間的協調，避免顧此失彼。

3. 業務流程不可能因清產核資而停止，全部數據始終處在動態變化當中，要以清點庫存的時點為界，制定出前后業務發生影響庫存變化的處理原則。自這個時點之后，所有數據應該是可追溯的，數據之間的邏輯關系層層歸納，與財務核算體系應該是吻合的。這個過程難度最大，也最容易出問題，一旦把握不好，部分或全部數據就變成了昂貴的垃圾。

對于編碼，最容易出現的偏離就是把它當作一項技術問題來對待，實際上應該引申為一個管理問題。編碼解決的是品名規格在系統中的唯一性，如果一物多碼或一碼多物，意味著買電視機可以付電吹風的錢；庫存一大堆銷售不賣了，因為系統顯示庫存沒有了。對于這樣的結果，在編碼之前就應該明確相關責任怎么追究。越是成功的ERP項目，沒聽說把全部功勞都歸結于解決了編碼問題；越是失敗的或是沒有實現整個業務流程有效整合的ERP項目，編碼問題那個難啊，簡直成了難以逾越的鴻溝。

在期初數據的準備過程中，不一定所有的物料都要編碼。邊邊角角的垃圾物料沒有必要編碼，企業單列處理就可以了；常年積壓基本不用的物料可以讓財務建立二級帳戶，分別對應存放的倉庫，在ERP系統里按一庫一個編碼處理。三級明細帳戶可以是一套輔助帳。這些物料如果出售不需重新編碼，如果生產領用則可重新編碼，并按移庫處理。這樣編碼問題、ERP系統有效運行問題就簡化多了。

上線之前的庫存盤點，實際上是對前期物料的整理、清點、編碼、責任落實等情況的綜合驗證。對于流動性物料要逐一清點；對于常年積壓基本不用的物料可以抽檢，情況正常可以認同倉庫整理的數據；邊邊角角的垃圾物料就別理了。

上線之后，部門之間的業務聯系、各項數據的顯示方法、數據之間的邏輯關系對應形式等都與手工操作有所區別，上線之前的崗位培訓是必須的。培訓不僅要讓相關崗位知道該如何操作，更要讓他們知道共同的目標是什么，彼此之間的聯系是什么，就象4*100米接力賽那樣配合默契。我管理工廠的時候，所有的崗位職責先讓員工自己學，然后分期分批組織培訓，最后全體員工上集體表演課：按流水線的順序，員工自己站起來說應該做什么、怎樣做，前一個說完了后一個接著。期間管理人員可以插話，問為什么要這樣做？出現了某某情況怎么辦？做不好對后面工序有什么影響？等等。開始，員工照著本子讀，前一個說完了后一個接不上，還有的站起來臉紅。后來，我們買了瓜子、糖塊等讓大家一邊吃、一邊聽、一邊說。空間還組織員工演唱，管理人員帶頭唱，員工誰想唱誰就唱。最后，前一個還沒說完后一個就站起來等著，因為有的工序若干人，都搶著說；對管理人員的插話有問必答，有的員工甚至能提出合理化的建議；唱歌的時候管理人員搶不到話筒了。效果非常好。在實際操作當中形成了一種良好的協作與自我約束。

還有一項更重要的提示，就是ERP的實施要向前看。這是一個很現實、很難把握的問題，稍有不慎就有可能讓ERP的實施陷入泥潭。管理模式更新了，業務流程理順了，ERP系統提供的數據快捷、透明了，相應地管理風險也降低了。最好不要無原則的評價過去，要用發展的眼光看待過去、現在和將來，企業能找到并解決自身存在的問題就是潛在的效益和最大的收獲。有趣的是，越是走形的、對企業整體效益缺少正面作用的ERP項目，這方面的問題反而越不存在，可以冠冕堂皇的順利運行，甚至還被樹為“標桿”，也怪，也不怪！

上述這些感想和做法與數據無關嗎？答案當然是否定的。數據越重要，圍繞數據追數據，反而追到的不是真數據；實施大綱再“先進”，它只能告訴你做什么，不能告訴你如何做，因為每個企業的管理基礎和實際情況不盡相同，硬套實施大綱還是得不到真數據。而我們許多ERP實施項目偏偏硬要這么做，暈！難怪有文章開頭笑不起來的笑話。這全是不善于學習，急功近利的結果。

請看柳中岡先生在《世界級管理28堂課》當中關于數字的論述：

長久以來，人們對于數字都是非常尊重的，以為有了數字，就進一步掌握了事實的真相。其實，“數字”離所謂的“真相”還差了十萬八千里。

在WCM（世界級管理）之前，人們以為可以靠數字來管理制造。數字會告訴我們該買的、該做的、該負責的。

數字無法表達原因。多數狀況下，數字甚至無法顯示真正問題的癥結。

數字管理不是沒有用，但管理僅靠它是遠遠不夠的。

或許很多人不能理解這些論述的深刻含義，因為管理當中很多東西需要在實踐當中領悟。

ERP的實施必須從人員、模式、系統三個方面齊頭并進，并搞好分階與配套，數據的準備與集成也不例外，這也正是柳中岡先生在《世界級管理28堂課》當中反復強調與論證的效益3P論。違背了這個科學管理原則，想得到一個成功的ERP項目是不可能的。

就上述感想和做法而言，盡管都是上線之前的點點滴滴，其背后必須有合理的管理結構做支撐，抓住關鍵環節，落實相關責任，步步為營，環環相扣。如果用一句話表達這種感受，我想說：“心平氣和，水到渠成”。