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　　誕生15年，QQ全球用戶近8億，而面世僅兩年多的微信，卻已在全球招攬了3億多用戶。騰訊這只兇猛的企鵝不僅試圖憑借微信挑戰運營商和顛覆舊規則，更是獲得了互聯網及移動互聯網領域的更多話語權和產業掌控力。

　　不“微”的微信的身后，站著的是這樣一只企鵝：2004年初上市時市值僅數十億美元，迄今市值逾千億美元，在全球互聯網公司中，僅次于谷歌和亞馬遜，而它的同行百度，市值僅為其1/2;以營收數據來看，從2004年的11.4億元到2012年的438.9億元，年復合增長高達158%;2003年，騰訊試水休閑游戲業務，較國內最早投入游戲行業的盛大等企業整整晚了兩年，但目前騰訊在游戲行業的市場份額接近50%，一家獨大，是盛大的六倍有余。

　　這一切，騰訊究竟如何做到?

　　從一款頗受歡迎的免費產品開始，騰訊積累的核心資源，即“高數量，高活躍度，高互動頻率的用戶”，是其逐步實現“做互聯網的水和電”愿景的根基所在。縱觀騰訊的發展歷史，雖然產品形態多樣，但戰略上一直以相關多元化及擴張戰略為主，且頂層設計的邏輯始終一致。各項業務的商業模式雖有著不同的定位、業務系統、盈利模式和現金流結構，但共用的核心資源能力都是流量的聚集和分發，然后再各自以不同的形式實現貨幣化。游戲、門戶、音樂、博客，再到如今的微信，無不如是。正是因為騰訊在頂層設計上的成功，才使其總是能夠后發先至，并最終實現革命性突破。

　　微信的商業化已然在路上，而一邊發力移動端，一邊打造“全產業鏈開放平臺”的“帝”企鵝日后還將如何驗證其頂層設計的巨大創新力?

　　2013年9月3日，騰訊(00700.HK)以421.2港元/股收盤，總市值達7799億港元，中國互聯網公司市值首次突破1000億美元。按當天的匯率牌價折算，在全球互聯網公司中，騰訊的市值僅次于谷歌的3000億美元和亞馬遜的1360億美元。并且，就在市值破千億美元的當天，馬化騰又聯手搜狐張朝陽，以4.48億美元外加搜搜等資產購得搜狗36.5%的股權，將同為競購方的360和百度兩位老對手再度擊退。

　　從8月5日微信5.0版本推出，騰訊的股價就開始了一路飆升，屢創新高。從市值6000億港元到7000億港元，騰訊這只“兇猛”的企鵝，前后只用了50天時間。而2004年6月其在香港聯交所上市時，發行價不過3.7港元/股，市值數十億港元。這家1998年成立、以一款免費的即時通訊軟件起家的小企業，經過14個年頭的發展，已經成為年營收超過70億美元的互聯網巨頭(圖1、2、3)。

　　微信的出現不僅讓騰訊集投資者和業內人士的萬千矚目于一身，更是肩負起了挑戰運營商和顛覆舊規則的重任。微信的高速成長和高黏性，讓許多行業面臨被挑戰甚至被顛覆的可能。究竟如何理解微信這款產品的發展軌跡，繼而推斷其發展方向?僅從單一產品的角度并不能完全解讀，必須要將微信放在騰訊公司的大背景下，結合其頂層設計的邏輯和整體架構，才能嘗試解答微信何以誕生、在騰訊龐大的產品體系中所處的地位、未來如何商業化以及會給移動互聯網生態帶來哪些變化等一系列問題。

　　“流量變現”的實踐者

　　從時間維度來看，騰訊幾乎經歷了中國互聯網發展的每個重要階段，而且和百度、阿里巴巴圍繞各自主業運營的做法不同，騰訊幾乎沒有漏掉任何一個關鍵節點，包括SP服務、門戶、電商、搜索、網絡游戲、視頻、SNS、移動互聯網????同時，騰訊以“做互聯網的水和電”為口號，提供了近千種互聯網產品和服務，幾乎涉及互聯網的每個領域，而各個業務單元的商業模式也不盡相同。

　　普通用戶對騰訊的認識或許仍停留在QQ即時聊天工具上，但這個好用的即時通訊工具，絕大部分用戶卻沒有花一分錢來使用它。而且騰訊還提供了眾多其他的產品和內容，例如微信、QQ音樂、QQ門戶等。一個互聯網用戶，完全可以免費利用騰訊的產品來滿足大部分的在線生活需求。而騰訊則依賴超過2萬名員工以及龐大的服務器群，來提供這些產品和服務，運營成本并不低。那么，騰訊是如何一步步通過這些成本不低的免費工具，來打造一個年營收超過70億美元的互聯網企業?QQ又是如何盈利的呢?

　　自從互聯網企業的鼻祖雅虎開了服務免費的“好頭”以后，“燒錢賺流量”和“流量變現”就成為了橫亙在所有互聯網企業面前的難題。成功的互聯網企業，無一不是打通了這條通路，找到了一個廣闊的價值空間以及高效率的變現方式。那種想當然的認為只要有了流量就不愁商業模式的觀點，是將復雜問題簡單化了。別忘了Netscape、My Space、開心網、51.com，包括QQ曾經的模仿對象ICQ等無數曾經輝煌的互聯網企業，都一度坐擁巨大流量，卻因為戰略失誤，或沒有商業模式來變現，只能“捧著金飯碗餓死”。

　　就連Facebook這樣用戶數超過10億、訪問量一度超過谷歌的明星，也因為流量變現效率不高，而在上市后股價連跌不止。如何獲得流量(戰略選擇)和流量的變現效率(商業模式)，能在很大程度上影響互聯網企業的盈利能力和市值表現。回顧騰訊的發展歷程，可以發現它對“流量變現”這個難題，交上了一份相當出色的答卷。

　　生存之困

　　在模仿的基礎上結合用戶體驗開展“微創新”，是騰訊在草根時代摸索出的成功經驗，也成為其日后運營產品的哲學觀，即“先求有，再求好”。而早期長達數年“用戶數增長，沒有商業模式”的經歷，也讓之后的騰訊在進入新領域時并不急于商業化，這點在微博和微信的經營上都體現出來。

　　1998年，軟件工程師馬化騰模仿以色列即時通訊軟件ICQ，開發了中文版的OICQ，并和友人一起創立了騰訊。雖然是模仿，但OICQ還是進行了一些適應中國用戶使用習慣的“微創新”。同時期，中國互聯網用戶人數進入爆發期。內外部因素的結合，使得OICQ的用戶數量增長迅猛。1999年2月首次上線后，兩個月內注冊用戶就達到了20萬，到11月時，用戶數已經突破百萬。

　　這個成績在讓創業者驚喜的同時，也帶來了煩惱：如何盈利?從產業格局的角度分析，市場上同類型的即時通訊產品有數十款，且本身技術含量不高，準入門檻低;用戶關系網尚未建立，用戶遷移成本低、議價能力強;用戶沒有支付習慣，且支付方式也不成熟。在當時的市場環境下，OICQ根本無法向用戶收費。商業模式的缺位讓企業找不到盈利之門，但猛增的服務器成本、帶寬成本和人力成本卻隨著高速增長的用戶數實實在在地發生。企業何以為繼?

　　最開始，在沒有實體產品的前提下，騰訊曾嘗試出售虛擬商品，最先想到的是出售靚號。但這種商業模式價值空間有限，無法匹配高速成長所帶來的成本支出。同時過度依賴出售號碼的商業模式會嚴重破壞用戶體驗，使得完全免費的競爭對手更容易吸引用戶，從而動搖即時聊天軟件的價值基礎—用戶數量。這時，創始團隊成員只能靠著替電信運營商做一些短期項目來貼補。

　　2001年，因為和ICQ知識產權訴訟而更名的QQ，注冊用戶已達5000萬，但仍未找到合適的商業模式。在這種境況下，創業團隊甚至動起了出售公司的念頭。此前，QQ的模仿對象，同樣沒有商業模式的ICQ，被AOL以4億美元收購。考慮到QQ在中國市場的先發優勢，雖然前景不明，但IDG和電訊盈科還是向騰訊提供了220萬美元的風投資金。

　　這段早期在生死存亡邊緣掙扎的壓力，以及不斷增長的巨大用戶數量所帶來的誘惑，給騰訊種下了不斷戰略擴張和尋找商業模式的基因。

　　第一桶金：向用戶收費的三種模式

　　依托龐大的注冊用戶數和活躍用戶數以及用戶之間的網絡效應，通過電信增值服務向用戶收費、虛擬商品銷售以及“Freemium”三種模式，騰訊開始了“流量變現”的嘗試。2004年騰訊稅后凈利潤達到了4.5億元，并成功上市。這大大增強了騰訊的資金和人員實力，讓其有能力進入其他領域。而主營業務的高毛利和強盈利能力則讓騰訊在戰略實施的節奏上更有耐心，并在新領域擴張的早期更多關注用戶體驗和用戶數量。

　　SP模式

　　2000年12月，電信運營市場環境發生了巨大變化，剛從中國電信分家出來不久的中國移動，推出了“夢網”創業計劃，正式向SP(增值服務提供商)打開了大門，也迎來了互聯網企業的第一個盈利時代：移動增值服務。

　　在SP模式中，電信運營商負責提供通道等基礎設施和收費，擅長做服務的SP和CP們則負責提供服務和內容。這種業務系統的分工讓互聯網企業避開了自己向用戶收費的難題，而轉為嫁接在運營商成熟的商業模式土壤上，通過運營商向用戶收錢然后分成。互聯網企業的商業模式第一次有了一個從產品到流量到收費的完整閉環。SP模式救活了包括在退市邊緣掙扎的三大門戶等一批互聯網企業。

　　騰訊創業團隊的多人曾在電信體系工作，且其同時還在為中國電信做外包項目，在面對外部環境帶來的機會時，突破順理成章。它順應中國人喜歡通過打字聊天而非語音交流的習慣，將PC端上建立的客戶關系延伸到移動端，提供在手機上的即時聊天服務(手機QQ)，獨家服務于移動交流這一需求。在當時這個巨大的藍海市場，騰訊掘得了第一桶金。在騰訊與中移動的合作模式中，中移動每月通過短信通道向手機QQ用戶收取5元資費，騰訊與中移動以2：8分成。

　　此時，騰訊已經擁有相當大的用戶基數，在PC端的即時通訊市場遙遙領先，同時已基本建立“用戶關系網”。具備了相當高的“護城河”，騰訊在手機QQ這段戰略發展時期才能以較低的資本投入獲得較強的盈利能力。

　　此后，騰訊推出了自己的門戶網站，開始涉足門戶型SP服務。2002年，移動增值業務給騰訊帶來了2億元的收入，占其總收入的76%。到2004年騰訊上市當年，其移動增值業務的總收入上升到6億元，毛利率更是超過60%。獨家壟斷的專項型SP商業模式不僅為騰訊賺到了真金白銀，還為其日后的發展和擴張積累了雄厚的資本基礎(圖4)。

　　令人驚奇的是，騰訊手機QQ這種SP服務的生命力之長久。2004年開始，移動逐步加強對SP的監管力度，移動增值業務的市場不可避免呈現萎縮勢頭，眾多依靠SP業務上市的公司紛紛式微，三大門戶也開始準備轉型，時至今日，SP收入在三大門戶的收入比重已非常之低。但騰訊的SP服務卻一直推陳出新，延續至今。到2012年，移動增值業務收入仍然高達37億元(圖5)。甚至于僅騰訊手機QQ一項服務就占據了廣東移動40%的流量。

　　盡管騰訊靠SP模式賺到了第一桶金，但在這種高度依賴外部利益相關者的商業模式中，流量結算、計費、支付等關鍵環節都掌握在中國移動一家手中。高度依賴單一客戶的商業模式，雖然在當下還有相當強的盈利能力，但要誕生一家高成長、高市值的公司絕非易事。如果騰訊的商業模式停留在SP時代止步不前，其企業價值也會相當有限。這點也被日后資本市場對單純依賴SP業務互聯網企業的評價所證實。

　　虛擬商品銷售模式

　　2004年4月，Facebook還是一個在哈佛校園內剛剛上線的照片評分網站，騰訊的用戶數量則已突破3億。坐擁“億級用戶”這座金礦的騰訊，當然不滿足于僅僅通過與電信運營商分成這種模式來變現。那么，是否能直接向3億用戶銷售物品?“一手交錢，一手交貨”的商品銷售模式，是否能在代表“新經濟”的互聯網行業里運行?

　　QQ原本是一款交流工具，和內容運營并不相關。它與安全、播放器等客戶端應用最大的不同在于帶有一定的社交屬性。有社交的場合，就有“提升形象”和“彰顯個性”的需求存在。通過向韓國互聯網企業學習，并精確把握中國用戶的心理，騰訊創設出了“網絡虛擬形象”，并為滿足這種用戶價值提供產品和服務：QQ秀和衍生產品。虛擬的QQ秀，邊際成本同樣無限趨近于零，但邊際收益卻并不和音樂、視頻等數字內容一樣同樣無限趨近于零。

　　這種“虛擬商品銷售”的商業模式要能運行，需要有幾項關鍵資源能力。首先，數量龐大的用戶基數。沒有龐大而活躍的用戶群，單個用戶的平均成本高，可轉化的用戶基數低，盈利能力有限，從而進入“產品數量少-吸引力低-用戶數少”的惡性循環。其次，“網絡虛擬形象”服務需要基礎產品具有相當強的社交屬性，才能存在用戶價值的空間。這也就是為什么同樣用戶數量不少的360、迅雷、暴風影音以及門戶網站等，不可能通過銷售虛擬商品盈利，而Facebook、人人網、YY音樂等則紛紛采用“虛擬商品銷售”模式的原因。

　　通過銷售虛擬商品商業模式大獲成功的互聯網企業，目前中國僅有騰訊一家，除了運營能力的差距外，商業模式運行效率上的差距也是重要原因。這種商業模式中的業務系統和盈利模式并不復雜，但在“擁有龐大客戶群，產品具有網絡效應”及“產品具有社交屬性”這兩項關鍵資源上，騰訊卻遙遙領先(圖6)。

　　“Freemium”模式

　　在“虛擬商品銷售”模式獲得成功的前提下，基礎產品QQ即時通訊軟件收費是否可行?

　　在QQ試圖推出收費會員服務的同時，淘寶通過免費服務打敗易趣收費服務，在易趣占據逾90%市場份額的情況下反敗為勝。而彼時有微軟撐腰的MSN正在進入中國市場，已晉升為全球第一大電信運營商的中國移動也推出了飛信。在激烈的競爭環境下，騰訊民營企業靈活的機制、超強的產品能力和運營能力在成功推行“多數人免費，少數人收費”的“Freemium”(Free + Premium)收費服務上，起到了關鍵作用。

　　首先，騰訊一步步擴充免費服務的內容，包括QQ群服務、網絡硬盤、QQ秀、QQ靚號、皮膚、上線鈴聲、表情漫游等，產品在功能和體驗上的領先優勢不斷擴大。其后，它開始了多元化的嘗試，圍繞用戶在線生活的需求，依靠QQ品牌以及低成本、高到達率的推廣渠道，不斷推出各種產品：QQ游戲、QQ音樂、QQ瀏覽器、QQ旋風下載工具、QQ寵物????……

　　待這些免費服務在各自領域占據前三的位置時，騰訊已經擁有了龐大的產品特性類型和衍生服務種類，為推行“Freemium”模式奠定了堅實的基礎。從而，它得以在“不傷害大眾用戶體驗的基礎上，增強對付費用戶的吸引力”這項核心商業邏輯上把競爭對手甩得更遠—即精確地區分1%客戶和99%客戶在需求上的差異，在不傷害99%用戶使用體驗的基礎上，推出對1%客戶有吸引力的付費服務;并通過會員等級等保持付費用戶的黏性，逐步擴大付費用戶的數量。

　　“Freemium”模式并非騰訊獨創，而其會員增值服務卻是中國互聯網企業里運營得最為成功的。龐大的用戶數和數量龐大的產品和服務種類是其“Freemium”模式得以成功的關鍵資源能力。MSN、飛信和QQ相比，無論是產品特性和衍生服務種類都要少得多，這種情況下一刀切推行“Freemium”模式，要么嚴重傷害免費用戶體驗，使得用戶大量流失，要么對付費用戶吸引力有限，付費用戶轉化率低且盈利能力差。遲遲無法找到商業模式運營的竅門，使得MSN和飛信始終是個虧損的成本中心;加上微軟和中國移動的KPI考核機制，公司資源自然不再向這些業務單元傾斜，產品能力開始下降，和QQ在產品上的差距越拉越大，二者日漸衰落的命運也就無可避免了。

　　而與迅雷、暴風影音、PPS等其他采用“Freemium”模式的互聯網企業相比，服務種類數量眾多以及各產品在流量、品牌和服務細分方面的互相支持，是騰訊能運營得更為出色的原因所在。前者由于服務種類有限，沒有包圍用戶的多種客戶端，只能采取在免費版插入廣告、付費取消廣告這種人為設置、破壞體驗的方式，來區分免費用戶和付費用戶—QQ即時通訊軟件也有廣告，但并不依賴于廣告，數量也少得多。相較之下，迅雷的免費用戶則要忍受大量的廣告和捆綁服務，并在“高速下載”及“離線下載”等核心功能上受到嚴重限制。

　　同時，“Freemium”模式要運轉起來的關鍵資源能力—“服務種類的數量”，也為騰訊日后的戰略擴張種下了基因。它迫使騰訊不斷進入新領域，以鞏固其細分基礎，擴大運營優勢，甚至包括音樂、博客等這些難以獨自盈利的產品領域：綠鉆服務使得騰訊音樂成為全國唯一一個運營正版音樂而能獨立盈利的音樂播放器;黃鉆服務讓QQ空間成為全球第一大博客的同時實現獨立盈利，而黃鉆的特權之一虛擬形象，本是基于QQ即時通訊軟件的一項服務;藍鉆服務讓QQ休閑游戲在打敗聯眾之余，還成為公司的盈利來源之一。

　　產品線之間的特權交叉滲透，使得騰訊在設計“Freemium”模式時游刃有余。而產品間的交叉推薦，又讓新產品的用戶數很快能達到“關鍵數量”。這讓騰訊在進入很多新領域的時候，能很快度過“燒錢階段”，避免了它們在集團中長期處于“成本中心”的尷尬地位。而百度、新浪等互聯網企業在推行新的戰略行為時，通常商業模式并不會迅速跟進。

　　至此，在“億級用戶”的基礎上，騰訊通過合作分成模式、銷售虛擬商品模式以及“多數人免費，少數人收費”的“Freemium”模式三朵金花，將向用戶直接收費的“流量-變現”思路切實落地。

　　依靠這三類逐漸成型的商業模式，2004年騰訊稅后凈利潤達到了4.5億元，并成功在香港聯交所上市。此時，從內部看，騰訊用戶數已突破3億并仍在加速成長;上市融資加上多年盈利積累，騰訊擁有了雄厚的資金實力。而從外部看，網絡用戶人數仍在高速成長，寬帶正在普及，互聯網對傳統產業的改造程度逐步深入。上市后不久，馬化騰提出了打造“一站式在線生活”的戰略目標，嘗試將用戶的線下時間和行為搬上網，并推出更多的服務，盡可能地占據用戶的在線時間。

　　布局門戶、游戲、博客

　　在“做互聯網的水和電”的愿景之下，騰訊實施了清晰的戰略擴張，以自有產品進入互聯網一切可以進入的領域，再通過強勢的渠道資源、品牌效應和良好的用戶體驗來迅速擴大市場份額。業務多元化雖激進，但并未輕易“跨界”。門戶、游戲、博客……多個業務版塊不僅實現獨立盈利，且產品矩陣各司其職，包括占據入口、流量引導、貨幣化、加強品牌、探索業務等，產品間的交叉支持效應突出。到2009年，QQ即時通訊軟件活躍用戶突破6億，騰訊也成長為市值中國第一、全球第三的互聯網巨頭企業。

　　此時，圍繞著QQ這棵“插根扁擔都能開花”的搖錢樹的故事才剛剛開始。稍作觀察便可發現，SP業務、虛擬商品銷售、“Freemium”服務三類商業模式的市場空間相對有限，而娛樂、廣告、電子商務則和網民的基本需求更為貼近，也是真正可能成長出巨頭的領域。如果止步于直接向用戶收費，騰訊很快就會碰到增長的天花板。在2004年上市前后，再度圍繞海量用戶，騰訊布下了幾顆關鍵的戰略棋子。

　　把持互聯網入口門戶

　　首先，海量用戶、超長在線時長、頻繁交互和高關注度等元素，自然會讓人聯想到將客戶從交易對象轉變為“注意力資源”，以及以此為基礎的“挾用戶以令廣告主”的媒體模式。但騰訊以QQ為基礎推行這一方式存在明顯的弊端。QQ的客戶端面板界面面積小，若干個聊天窗口，可以放置廣告的位置很少，如強行在小空間放置大量廣告，必然會破壞用戶體驗。

　　而要運營媒體模式，門戶網站是最佳的展示方式。騰訊在2001年左右開始擁有自己的門戶網站，當時的域名是www.tencent.com，訪問量和推廣力度一直遠遠落后于三大門戶。2003年，騰訊買下域名，并更名為www.qq.com，但起步已明顯較晚。

　　但后來的發展經歷，又一次體現出了當時互聯網“內容重復、流量稀缺、入口為王”的產業格局特征。憑借強大的資金實力，騰訊很快在門戶內容質量和訪問體驗上不亞于三大門戶，并不斷通過旗下客戶端的微首頁、彈窗、聊天窗口提示和新聞推送的方法，來推薦自家門戶網站。在當時的互聯網上，聊天、打游戲的“低端”用戶數量，遠遠高于看新聞的“精英”用戶數量。而門戶網站的黏性又遠遠比不上聊天工具這樣有社會關系的客戶端，用戶遷移成本非常低。加之門戶網站間的差異性相當弱，從高地攻擊低處的騰訊很快切入了門戶網站行業。2004年，在訪問量上，騰訊和三大門戶并駕齊驅，并在隨后不久超越三大門戶，直至今日，其門戶網站在Alexa上中國網站中排名第二，僅次于百度。門戶業務的成功，奠定了騰訊媒體模式的基礎。

　　在門戶網站這個最大的媒體資源上取得突破后，騰訊又在地方門戶、垂直門戶、微博、視頻、客戶端廣告、搜索等媒體形式上發力，并開始整合旗下產品的媒體資源。依靠QQ即時通訊軟件的流量引導，騰訊很快讓門戶訪問量突破了“關鍵數量”，得以成功進入“互聯網媒體”。經過多年培養，以門戶為主的“互聯網媒體”已經有了清晰的商業模式，門戶業務很快實現獨立盈利。騰訊不僅又掌握了一種流量變現的方式，更獲得了門戶網站這個重要的互聯網入口。

　　出擊網絡游戲

　　騰訊布局的第二顆棋子是網絡游戲(圖7)。網絡游戲以其廣泛的受眾人群，強付費意愿和極高的ARPU，已經成為今日互聯網行業最廣泛使用的變現方法。騰訊當然不會忽視游戲這個巨大的市場，但擅長客戶端的騰訊還是選擇了一條穩妥的道路。

　　2003年，騰訊推出QQ游戲客戶端試水休閑游戲市場，并很快通過彈窗和門戶推廣的方式，超過了市場份額第一的聯眾。同時結合“Freemium”藍鉆會員和“虛擬商品銷售”的商業模式，在休閑游戲擴大用戶的基礎上，逐步實現盈利。2004年8月，QQ游戲同時在線人數就已經達到了62萬人，成為第一大休閑游戲門戶。

　　2004-2007年，騰訊陸續推出了“QQ幻想”、“QQ寵物”、“QQ音速”、“QQ三國”等游戲，逐步從休閑游戲延伸至大型網絡游戲和競技游戲等對抗性更激烈、付費意愿更強、價值空間更大的領域。并通過代理、自研、收購的方式進一步推出了大批游戲，為日后盈利能力的騰飛打下了重要的基礎。

　　在游戲這個行業的關鍵競爭要素里，決定游戲品質的開發團隊屬于輕資產，變現方式也很容易在用戶量達到一定數量后進行模仿，二者都不是稀缺資源，唯有推廣渠道是需要花重金、用較長時間打造的。尤其是在參與者猛增的市場環境下，推廣渠道的資源就顯得尤為珍貴。

　　盛大、完美等專業游戲公司，雖具有先發優勢，但隨著互聯網巨頭的加入，把持互聯網入口的渠道資源開始在競爭中發揮作用。在游戲品質絲毫不弱、變現方式相同的情況下，擁有低成本推廣渠道的互聯網公司開始超過盛大、完美等。到2012年，市場排名前兩位的公司已經變成了騰訊和網易，而搜狐和盛大幾乎不相上下。排名的變化充分顯示了關鍵資源對于市場格局的影響力(圖8)。

　　而此時已經擁有客戶端和門戶兩大入口的騰訊，在推廣渠道資源上得天獨厚：客戶端基本實現了對用戶桌面的包圍，門戶網站的中國排名僅次于百度。這些流量入口發揮了重要作用，讓騰訊游戲的推廣渠道變得無比強大而低成本(甚至負成本，因為相當部分業務自身也能盈利)。加之公司上下對游戲業務的重視，以及一貫的產品經理文化，讓其在游戲品質上提升很快。到2007年，騰訊游戲基本大成。2008年推出的“穿越火線”和“地下城與勇士”兩款游戲，更是在日后表現出了驚人的盈利能力，在2011年的年報中，這兩款游戲占騰訊50億美元總營收的35%(圖9)。極強的盈利能力帶來的資金積累，為騰訊的發展提供了更多的戰略選擇空間(圖10)。

　　防御轉進攻的博客

　　第三顆棋子本是一門防御性武器，卻無心插柳，在日后變成了一項強有力的戰略性進攻武器。

　　2005年前后，博客開始流行，其用戶生產內容(UGC)的特性非常符合“去中心化”的互聯網精神，吸引了眾多風投，“博客中國”和“博客大巴”等網站一時風光無二。此時互聯網行業早已不復2000年前后的草莽競爭，而是初現“城邦競爭時代”的端倪，新浪、搜狐，網易等門戶網站迅速跟進。很快，新浪、搜狐等以其更符合中國人階層感閱讀習慣的“名人博客”戰略，取得了階段性勝利，成功守住了自己門戶網站的主業。

　　此時在流量上已經是中國第一大門戶的騰訊，自然不會輕視博客。它的防御方式更為簡單粗暴卻非常有效—直接為所有QQ用戶在面板上開通一個QQ空間。QQ海量高交互用戶的資源在此發揮作用，QQ空間的用戶量輕松過億，悄然成為全球第一大博客。到2008年3月，QQ空間的單月活躍用戶也已過億，遙遙領先于新浪和校內網(現更名為人人網)等，而日后風光無二的Facebook，此時活躍用戶數才達到6700萬(圖11)。

　　當然，QQ的用戶結構以低齡用戶為主，QQ空間也僅僅在用戶數上領先，但在內容質量上和新浪博客無法相比。不過，博客作為一項單獨的業務，一直未曾摸索出合適的、價值空間足夠高的商業模式。而在微博等更適合個人發布信息的平臺出現后，更是逐漸走向衰弱，變成一項門戶網站的標配。

　　但QQ空間卻走出了一條不一樣的發展道路。首先是在人人網、開心網等SNS的沖擊下，它在原本日記、音樂的基礎上，又增加了QQ農場游戲等其他內容，搖身一變成為了騰訊的SNS。甚至，在很長時間內，其用戶數都一直超過Facebook，成為全球用戶數第一的社交網站。日后，QQ空間與從QQ校友轉型過來的騰訊朋友一起，以其社交屬性及6.8億的活躍用戶量，為日后的開放平臺打下了基礎，成為今日重要的盈利來源。2011年，QQ空間的分成收入，已經和“穿越火線”以及“地下城與勇士”一起，成為騰訊前三大利潤來源。

　　當然，騰訊也絕非戰無不勝，在互聯網的另兩大領域搜索和電商，它的擴張遇到了強有力的阻擊。除了進入的時機晚，戰略上的迷失和執行層面的失誤外，也和這兩個領域的領先者同樣強大有關。阿里巴巴和百度在各自領域的用戶體驗、技術實力、用戶習慣培養、數據積累、產業布局和生態企業培養等多個方面遙遙領先于騰訊，并且牢牢占據住了各自領域的流量入口。當然，競爭還在繼續。騰訊仍然在尋找突破的機會，而在這兩個領域所推出的“財付通”和“搜搜”，也為騰訊旗下的其他業務提供了強有力的支持。雖然外界對搜狗今后的發展并不樂觀，但聯手搜狐收購搜狗的行為，足以證明騰訊已經開始了對搜索領域的發力。

　　活躍用戶突破6億

　　到2009年，經過十年發展的騰訊，已經從一個小型企業成長為市值中國第一、全球第三的互聯網巨頭。此時，在QQ即時通訊軟件這個已經突破6億活躍用戶的肥沃土壤上，長出了數棵盈利的參天大樹(表1)，而騰訊的核心商業模式也基本成型(圖12)。

　　同時，騰訊也在開展新業務上有了清晰的步驟思路。一旦新業務被其他公司證明是有用戶價值的，其立馬會組織優秀的產品經理和研發人員，集中力量開發出高質量的產品。然后通過騰訊產品之間的交叉推薦，迅速在用戶數上超過對手。等產品在垂直領域站穩腳跟后，根據產品的特性分配其在產品網絡中的作用(表2)。

　　“開放”＋“改革”

　　“3Q大戰”的觸發，再加上增長需要、用戶需求、競爭三大因素的促使，此時按市值計算已經是中國第一大、全球第三大互聯網企業的騰訊，在原有的資源稟賦和商業模式上，展開了一場中國互聯網行業最龐大、最復雜的轉型—由產品組合型公司向平臺型公司轉型。為了配合開放平臺的商業模式，騰訊此階段的戰略由上一階段的強勢擴張轉變為有節制的擴張和部分領域的收縮，轉為投資、收購或合作。

　　“3Q大戰”的啟示

　　就在騰訊在互聯網世界里攻城略地的同時，隨著iPhone的面市、Facebook的誕生以及App Store開放開發模式的成功，整個互聯網產業的經營環境在悄悄發生著改變。而在中國的互聯網世界里，騰訊已經榮登互聯網企業市值第一寶座。與此同時，因為其超強的競爭力，更因為“觀察-模仿-趕超”產品戰術、無孔不入的擴張舉動，以及“自己來做一切”，“走別人的路，讓別人無路可走”的企業哲學，騰訊被視為破壞了互聯網行業的創新環境，惹來眾多抱怨和非議。就是在這樣的背景下，“3Q大戰”爆發。

　　“3Q大戰”最終以工信部介入調停，360停止運營“扣扣保鏢”，QQ兼容360為結果而告終。對騰訊來說，盡管措辭十分小心，但“逼”用戶二選一的做法，從本質上說還是在干涉用戶的自由選擇的權利，有綁架用戶之嫌。用戶流失、企業形象受損、競爭對手趁機得利是直接的損失。騰訊的管理層開始了反思。

　　雖然產品眾多，但騰訊仍然過度依賴QQ即時通訊軟件的推廣渠道，而一旦QQ活躍用戶數量下降，或推廣之路以某種形式被阻斷，建立在其基礎之上的商業模式都會被動搖。“3Q大戰”的發生，首次讓這種潛在的威脅有了變成現實危機的可能。加之可以感受到的移動化、社交化的互聯網產業變革正在開始，為了適應用戶習慣和互聯網競爭方式的變化，騰訊在2011年前后，開始了一場由產品組合型公司向平臺型公司轉型的變革。

　　打造“全產業鏈開放平臺”

　　開放平臺的實質，是平臺的基礎資源和應用企業創新力相互激勵的正向循環過程。無論是“Wintel”聯盟，還是IBM、思科、谷歌都最終演變成了平臺型企業。蘋果把開放平臺模式發揮得淋漓盡致，而互聯網新秀Facebook和Twitter更是依靠開放平臺模式得以迅速成長。

　　騰訊在發展早期所依賴的“移動夢網”SP模式，實質也是一種開放平臺。只是當時平臺是“移動夢網”，而騰訊是平臺上的服務提供方。時至今日，騰訊仍是中國移動平臺上最大的SP。

　　騰訊走向開放平臺之路是必然選擇，原因之一是增長的要求。騰訊是一家消費者需求驅動的公司，需要靠自身不斷推出新產品來滿足新需求，實現增長。這樣的增長方式在發展到一定體量之后，就會遇到成長極限。

　　一是不斷推出新產品的增長方式，必然會擠壓同行企業的生存空間，尤其是中小型創業企業。這必然要求企業轉換至一種和環境更融洽的成長方式。二是用戶的需求正在逐步走向多樣化和個性化，無法以內部產品的方式完全滿足。只有以開放平臺的形式和外部的利益相關者結合，才能更好地覆蓋長尾需求。三是競爭逼迫的結果，騰訊的競爭對手阿里巴巴、百度、360、新浪、盛大和人人網等紛紛走向開放，利用自身在強勢領域的資源，吸引應用企業加入，增強生態系統的競爭力。因此，走向開放是不可避免的戰略選擇。

　　在開放轉型開始之前，騰訊已經擁有了數百種產品。因此，騰訊的開放平臺和Facebook、360等開放方式相比具有顯著的特點，即多平臺開放。2011年6月，騰訊公布了騰訊朋友、QQ空間、騰訊微博、財付通、電子商務、騰訊搜搜、彩貝以及QQ八大開放平臺，隨后平臺的數量不斷增加，目前已經有大到包括SNS形態的QQ空間，小到QQ電影票這樣的細分市場，大大小小近30個開放平臺。

　　在這些平臺上，由騰訊負責基礎建設和吸引流量，開發商負責提供應用和內容，然后就收入進行分成。此外，騰訊還根據中國市場特點及自身資源能力，為開放平臺開發商提供了賬號、推廣資源、計費方式、數據分析等一站式服務。

　　多平臺開放的戰略雖然會帶來一定管理協同上的難度，但卻會在入口層面發揮很強的協同效應。例如，游戲開放者可以一次性開發就將游戲發布到騰訊朋友、QQ空間、騰訊微博、騰訊游戲、3366等API相同的多個平臺，大大增強了游戲和用戶的接觸面。而中小網商也可以一次注冊，將商品發布至騰訊拍拍、QQ網購、彩貝、QQ團購和財付通等多個電商開放平臺。

　　多平臺的戰略更讓騰訊可以介入產業鏈的各個環節。在開放之前，騰訊的產品服務多為自有，而轉為開放之后，其多個開放平臺覆蓋了互聯網應用的各個環節，騰訊便采取了全產業鏈的開放平臺戰略(圖13)。

　　一個典型的中國開發者可以用“騰訊云”平臺來做云服務器;在QQ空間、騰訊朋友、騰訊微博、Q+平臺、QQ游戲、騰訊應用中心等應用平臺發布應用;用QQ即時通訊軟件、QQ空間、騰訊朋友、騰訊微博等社交工具開展“召喚老朋友、提醒、邀請、挑戰、炫耀、好友請求”等社交營銷方式;也可以用騰訊推出的廣告系統“廣點通”在社交平臺的廣告位上高效率地發布廣告，或者在平臺上的應用之間開展交叉推廣;“黃鉆系統”為開放者提供了增值服務盈利模式的工具;用財付通來進行收賬和支付;用數據分析工具“騰訊羅盤”來分析用戶屬性和行為以提高應用品質。在騰訊一家的平臺上,開發者完全可以完成以上所有行為，只管專心做好應用和內容即可。

　　騰訊還進一步成立了中國互聯網公司規模最大的“互聯網共贏產業基金”，規模已達100億元。這為平臺上的應用企業提供了資金的支持，達到了培育優秀內容、“占據源頭”的目標。效仿當年大獲成功的IBM CVC，騰訊在自組產業資本的同時，還作為LP，對創新工場、俄羅斯投資巨頭DST旗下的基金進行了出資，并且和Gree、DCM、KDDI等共同建立A-fund基金。和這些優秀VC的合作，保證了騰訊能利用其投資能力和資源，提高自身的投資成功率。更能加強和這些VC的被投企業之間的產業合作，拓展自身的投資范圍。

　　多個開放平臺涵蓋互聯網應用產業鏈的各個環節，對于提升整體生態體系的競爭力，有著積極的作用。一是多平臺入口的聚合，聚攏各平臺的流量，讓應用發布者一次開發、多平臺發布。二是產業鏈的完善，中國開放平臺產業的發展完善程度遠不如美國市場，在云服務、統一賬號、營銷推廣、支付平臺等多個環節都沒有出現高質量的第三方服務者，這限制了開放平臺的發展，而騰訊利用已有資源的二次開發，在自身的開放體系內補齊了這些環節的缺失，使其開放體系的競爭力較其它僅提供流量的開放平臺更強。和新浪微博、人人網等開放平臺相比，騰訊在入口的豐富性和全面性上要遠遠勝出;而和360、百度、盛大等相比，騰訊的賬號體系和背后的社交關系讓它可以提供一站式登錄和社會化營銷推廣，更豐富的產品線讓它可以提供更強的支付手段和地圖、音樂等API。正如馬化騰所說：“開放不僅是一種姿態，更是一種能力。”

　　從“全面自有”到“培養生態”

　　為了配合開放平臺的商業模式，“依靠自有產品進行擴張而非投資或收購”的指導方針也隨之發生轉向，逐漸向“對應用開發者開放，幫開發者賺錢”和“培養生態”轉變，目前尚在轉型過程中。原先的“模仿先行者”和“微創新趕超”等也部分受到了抑制，而轉為“做好基礎服務”和“鼓勵開發商創新”。

　　在電商B2C領域，由收購易迅取代自有的QQ商城。在團購領域的體現尤為明顯，分別為自有的QQ團購、投資的F團以及和Groupon合作的高朋網三種擴張方式。在垂直電商領域更是采取投資方式來擴張。而在基礎平臺領域，如SNS、微博等，則仍是以自有產品擴張為主。戰略的擴張與收縮明顯受到了開放平臺商業模式的影響。

　　布局移動端

　　騰訊在移動端的產品布局依然延續了其在傳統互聯網上的“孵化”和“賽馬”戰略。除了將PC端、Web端上的優勢應用，如QQ、QQ游戲、QQ音樂、騰訊新聞向移動終端平移，以統一賬號和云服務加強用戶黏性和體驗外,還開發了數量眾多的移動終端特有產品，如應用寶、騰訊手機管家、QQ通訊錄、QQ閱讀以及各種移動終端游戲等。

　　雖然已經在各種移動終端和操作系統上推出上百種產品，但目前其對騰訊營收的貢獻非常之小。它們的存在除了占據移動端上流量入口外，騰訊更是希望以“賽馬而不相馬”的方式培養出新的平臺級應用。而其中最為引人矚目，而又出乎意料的，當屬微信。