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用微創新的角度去看，租房絕對是一個國民性痛點。以至于不少很火的年輕題材都是以合租為背景，比如《愛情公寓》。很多年輕人都有過租房的痛苦經歷，但目前很多產品都是解決了信息流，沒有介入服務流。

最近看到一個奇葩案例，以互聯網方式顛覆租房中介，為什么說奇葩，是因為用傳統的觀念來看，這完全是自宮式的商業模式，但我看好它：

1、商業模式的顛覆，不是賣信息，而是賣服務。這個產品叫自如友家，自己把房源收來先租下，通常至少簽3年合同，然后進行質量較高的裝修、配置品質好的家具家電，并配備維修保潔等后續服務，再以間為單位分租給年輕人。房屋整體租金的持續上漲以及分租之后產生的利潤是鏈家這項業務的運營基礎。

2、用管家來解決用戶痛點。自如3年內人數增長到了1000多人，自如管家是人數增長速度最快的部門，目前已經擁有600多位自如管家，占到全部人員的60%，對租客來說，管家是萬能的，所有問題都可以找管家。

3、甚至可以有自己的粉絲，他們叫自如客，都是一些年輕人。他們甚至做了很多從用戶出發的微創新，發現很多年輕人是帶著很大的行李箱入住的、日常生活中需要一面不占空間的更衣鏡等。自如跟宜家提要求，但宜家并不愿意。自如就自己設計，找供應商實現。2012年9月改進過的自如友家2.0版，床下的空間被加寬，可以容納行李箱，柜子門背后有更衣鏡……

所以，凡是痛點的地方，都是大機會，還有什么？

對幾乎每個從外地來北京這種大城市謀生的人來說，租房都是件必須經歷而又非常痛苦的事。根據北京統計局的數據，2013年北京的常住外來人口超過800萬。根據上海公安局的數據，上海外來人口超過1000萬，其中僅8.4%在滬有自購房。

從2010年到2013年這四年，北京租房價格分別同比上漲了18%、15%、11%、13%——“一套月租4000元左右的兩居室，過去幾年房東每年要漲500元左右，”鏈家地產市場研究部負責人張旭說。

這導致的一個結果就是就是群租房的大量出現。鏈家的高管熊林曾在北京大運村附近的小區曾看到一居室被隔成了6間。“關鍵是那個住房品質我們覺得觸目驚心，”熊林說。租房的方式已經明顯落后于時代，包括房子本身、找房的方式，以及獲得的服務。

2011年，鏈家開始讓此前在IBM工作的熊林挑頭，做一個叫做“自如友家”的業務。自如友家的思路是，自己把房源收來先租下，通常至少簽3年合同，然后進行質量較高的裝修、配置品質好的家具家電，并配備維修保潔等后續服務，再以間為單位分租給年輕人。房屋整體租金的持續上漲以及分租之后產生的利潤是鏈家這項業務的運營基礎。

為了做出品質，開始自如友家配的家居都是宜家的。每裝修一套房子，再配上家具家電，要花掉幾萬元。而這個業務如果要做出規模，必然投資不菲。2011年5月業務啟動之后的半年，自如友家通過鏈家地產和自己收了3000多套房。第一年，自如就采購了5000臺冰箱、6000臺洗衣機、2萬部空調和 1.6萬張床。

在鏈家之前，還沒有人大規模地做過這類事。“這個事情是挺好的，但是很少有企業想掏腰包。”熊林說，而且，“會發現這事兒那么瑣碎、那么難，重來一遍我都不一定有勇氣再做。”鏈家并非一家作風保守的公司，但這一次，鏈家董事長左暉對熊林的要求，卻是“慢點、再慢點”。

為此，熊林最初從IBM請了兩位商業顧問和自己的團隊一起設計這個產品，前后花了六個月，并對這一模式進行了詳細估算。但由于沒有裝修經驗，實際狀況還是大大出乎熊林的意料。“供應商報價說一扇門大概要300元，因為沒有經驗我們就相信了，但最后發現能達到我們要求質量的門，比如隔音好的，就需要500元。”熊林說。僅是裝修這一項，實際操作中比當初商業模式預估的成本就高了40%。

在維修、保潔上也是如此。根據當時他們估計的維修成本，最初自如一年跟房主收300元的維修基金，但實際上，自如每套房子的平均維修成本是780元一年。最初，自如要求家電配送到的時間前后不能超過半小時，因為這個房子每空置一天都是損失，自如想盡可能精密地銜接上，但實際上家電企業們做不到。

但的確如他們所料，租戶更喜歡自如友家的房子。

2011年7月，徐鏡凱所在的鏈家門店來了一個自如管家，對鏈家經紀人進行培訓。“培訓介紹自如項目，主要是收房標準，覺得不過如此而已。”徐鏡凱說。但實際上，他還是被自如的房子震驚了。那之后，他更愿意把客戶往自如友家的房間里帶，租客常常看過自如的房子就會當場決定要租，一個月下來能成交17到18單。

但這個業務需要改進的細節其實很多。熊林花了很多時間去琢磨年輕人，比如，他發現很多年輕人是帶著很大的行李箱入住的、日常生活中需要一面不占空間的更衣鏡等。自如跟宜家提要求，但宜家并不愿意。自如就自己設計，找供應商實現。2012年9月改進過的自如友家2.0版，床下的空間被加寬，可以容納行李箱，柜子門背后有更衣鏡……

除了前期要裝修、計算是否能收回成本外，自如后續還要負責服務，比如開通400服務電話和自如管家。

周文俠是上地東區的自如管家，分管409間自如友家房間和353個自如客。從2012年當了自如管家之后，他有時候連續一個月都沒有休息日。

“對租客來說，管家是萬能的。”周文俠說，最晚接到自如客電話的是在凌晨1點半，自如客出差回來發現門鎖壞了打不開，需要管家馬上安排開鎖師傅。而由于各種情況出現的鑰匙與門鎖問題，周文俠每個月都要處理十次左右，每天至少接到60多個租客電話。

這意味著員工的素質會很影響用戶的感受。自如3年內人數增長到了1000多人，自如管家是人數增長速度最快的部門，目前已經擁有600多位自如管家，占到全部人員的60%，但自如的招聘要求至少是大學本科畢業生，所有人熊林都要面試一次。徐鏡凱也在2012年10月申請從事自如管家，現在自如管家的績效除了收房和出房的業績，還會考量服務滿意度、庫存管理質量等。

熊林給出的健康庫存標準是60天內空置的房源要小于7%，30天內需要小于5%。2011年時，自如曾經在空置率上吃過虧，當時由于年底租房需求下降，自如按照市場火熱狀況時收的房子在年底空置了不少。

如今，徐鏡凱手上的房子里沒有一套是空置時間超過30天的。“一個是收房時注重房屋品質，好的房子更容易租。還有注重服務，客戶續約率高則空置房也就會減少。”他對《第一財經周刊》說。如今他已經是上地東區的自如業務主管。

這項業務，如果沒有IT系統來管理和提升效率，很難有效運轉——平均一個自如管家要負責管理60套自如品牌的房子、對接170多個自如客。自如做了一套“資產價值評估模型”。在決定是否要拿一套房源時，根據選擇的區域、樓盤信息、房屋的面積、戶型、裝修程度等，系統大約能算出配置成本。輸入房間面積、朝向、空置天數等，就會有一個“估計自如標準房價”。

在對房屋做裝修和配置時，自如的“配置流程管理”系統可以對整個過程進行監控，細致到了一臺空調架子的配置記錄，以減少管家、配置、保潔各個部門的信息流轉時間，降低成本。現在自如從收房錄入系統，到專員安排配置，進行施工，只需要花一天的時間。

對租客端，自如在收押金時不是用現金，而是通過支付寶或網銀支付，這樣能保證及時更新系統上的房租狀況，不會把已經訂掉的房子再推薦給其他租客。租客交租金，也可以通過支付寶、微信等支付。

需要保修、保潔時，租客除了可以撥打400服務熱線，自如更希望他們在網上約保修，或者通過“自如客”App預約。對合作的維修和服務人員，自如則給他們配備小米手機2s，以便他們能隨時用手機接單。此外，他們穿什么衣服、用什么工具等自如都有標準。

“我們是在整合以前大家覺得不可能去標準化、品質能穩定的行業。”熊林說，現在已經有一小部分租客直接在自如的網上把房子訂下來、不用現場帶看，他希望未來這個比例能夠再增加。“我們其實更希望別人把我們看成是一個互聯網公司，而不是一個房產公司。”

早期，好租的房子都早早租掉了，自如能簽到的房子通常都房屋狀況不好、過大或位置欠佳。但如今，漸漸有房東對它們維護房屋狀況的能力放心，它們開始能拿到“以前不敢想的好房子”。

現在自如有不到3萬套房子、5萬自如客。但到目前，這個業務都并非一個賺錢的業務，熊林預計要到第四年才能盈虧平衡。熊林對今年年底自如在北京房間數量訂的目標是10萬個房間。

以總量計算，普通租賃和房產中介，還是影響這個市場的主流力量。但房產中介行業的混亂幾乎人盡皆知。“黑中介一般都是在房屋代理領域，因為他們先把房子租下來了，話語權強，扣押金、溜門撬鎖是常有的事，”鏈家的張旭說，“我們以前也做代理，但事兒太多、太難管了”。而中介收完傭金后，不參與后續房屋的管理，關系比較簡單。