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　[url=http://www.ceconline.com/schart/%bf%cd%bb%a7%cc%e5%d1%e9.htm][b][color=#000066]客戶體驗[/color][/b][/url]，首席執行官們討論它，技術公司想方設法用工具去改進它，人們設計出各種調查反饋用于提升它。但現實中，許多公司都缺乏提升客戶體驗的原動力。公司需要從內部審視公司的結構是否為提供最佳客戶體驗做好了準備。在建立客戶體驗計劃時，公司內部架構和文化建設是重要的基礎，同時，領導的承諾也非常重要。
[p]　　傳統客戶體驗策略著重于獨立部門內部的工具或流程，以及這些工具或流程如何用于改進客戶在特定渠道對其品牌的體驗。strativity集團總裁、《客戶體驗策略》一書的作者lior arussy說，公司通常會把客戶體驗計劃交給缺乏資源和預算的前線經理或是執行團隊，這種方式缺乏整體架構上的整合和調整。另外，許多公司對于客戶體驗的理解很大程度上還停留在解決問題上，而不是提供超前的服務，或是相關的溝通以及差異化上。[/p]
[p]　　當提及客戶體驗時，許多公司都是“膝跳反射”式的應對競爭壓力、新的應用程序或者社交媒體工具，thunderhead公司的首席營銷官richard burdge補充說，“一些公司準備好了，但是變化的速度和要求的靈活性意味著許多公司仍然只是努力跟上變化，很少有人具備戰略性思維。”[/p]
[p]　　公司目標是要建立并保持客戶體驗的動力。“這類倡議很容易失去動力并且落入‘趕時髦’的類型中去，”verint公司首席顧問brynn palmer說，“大多數人都知道‘客戶體驗至上’，但是公司中的其他因素又會分散他們的注意力。”[/p]
[p]　　新客戶體驗模式的成功需要一個規范化的、公司層面的架構作為基礎。為了營造一個能讓客戶體驗提升到更高層面的環境，arussy重點提到了三個必須要做的事情。這和forrester研究公司的《打造成功客戶體驗公司的三個秘密》報告中提出的建議如出一轍。這三個方面是：[/p]
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[li]管理層的承諾（管理層認可）[/li]
[li]公司層面的調整以及流程再造[/li]
[li]員工的認可[/li][/ul]
[p]　　這三個方面需要共同努力才能營造出好的內部環境，但在采取措施前，“公司需要知道它們自己以及它們的客戶能從客戶體驗中得到什么，”burdge說。對于不同公司來說，客戶體驗是不同的，所以制定的目標必須在公司層面上保持一致。“好的目標很重要，一致性也非常重要，” junction solutions公司多渠道零售高級副總裁jeff marker補充說。[/p]
[p]　　[b]領導的承諾相當于財務的承諾[/b][/p]
[p]　　什么最吸引管理層的注意力？財務。在客戶體驗的交談中也是如此，burdge說，“在交談時，讓客戶感覺好固然重要，但實際上內容都與生意有關。這不僅僅是為了感覺好，而是關乎生意的成敗。”[/p]
[p]　　arussy說，公司需要明確與客戶體驗相對應的財務指標。同時，它們也需要知道不好的客戶體驗需要付出的代價。他提出的問題是：“如果不這樣做所付出的代價會是什么？ ”[/p]
[p]　　verint公司的palmer主張設立類似首席客戶體驗官的職位。“公司需要在領導層設置一個客戶體驗官的頭銜，”她說，“這個角色可以隨時了解各業務部門的細節，同時又能看到公司層面的數據以及愿景。”“他們會是很好的代表，既能從各業務部門的角度出發，又能整合這些業務部門。”她還說，增加這個職位的公司會說他們注重客戶體驗，“但是如果僅僅是一個光桿司令而沒有一個整體戰略，同樣也沒有效果。”[/p]
[p]　　由于財務通常會被優先討論，palmer同樣建議管理層能把客戶體驗加入對財務的討論，“首席財務官需要和首席營銷官一樣了解和關心客戶體驗，”她還說，“預算和收益驅動企業的發展。”[/p]
[p]　　比如emc公司，它把客戶體驗對話帶入了公司時，把每位員工都能理解的“投資回報率”貫穿其中。該公司實施了一個長達六年的“全面客戶體驗”項目，因其根據客戶隱性和顯性興趣進行客戶細分和互動的能力，而獲得了gartner公司和1to1傳媒聯合舉辦的“客戶關系管理卓越獎”，可是emc公司的客戶質量副總裁jim bampos 認為這些遠遠不夠，他創立了“全面客戶體驗驗證項目”，聚焦于客戶體驗舉措的結果。“我們在一個閉環的流程里，搜集相關數據，并把數據與公司及業務單位的財務績效聯系起來，同時分享這些信息，”bampos說。他的團隊結合“全面客戶體驗”項目建立了一個包括客戶忠誠度的指標、評分以及盈利指標的系統。[/p]
[p]　　在這個客戶支持小組里，bampos 發現響應時間、產品的供應以及教授給客戶的相關知識，這些因素與客戶的滿意度和忠誠度有很高的相關性。“全面客戶體驗驗證項目是為了告訴公司內部的利益相關者，正確的投資會帶來好的結果。”他還說，直觀地展示出客戶體驗的努力成果能讓客戶體驗計劃走得更遠，同時能得到管理層的強力支持。[/p]
[p]　　bampos建議，公司要明確客戶體驗項目的目的，能建立一個穩固的內部利益相關者關系，同時在合適的地方設置合適的測量以及分析程序，并且注重成本和執行，這樣將有助于客戶體驗項目的成功。“讓利益相關者參與這個項目，”他建議，“記錄下如何打造企業忠誠度的細枝末節。”
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[p][b]創建一個合作型組織[/b][/p]
[p]　　缺乏統一的認識，公司就不能提供一個跨渠道連續性、同時也是有前瞻性的客戶體驗。為了能有一個統一的認識，就需要公司之間能夠協作，共享數據，以及建立可以互相支持的流程。[/p]
[p]　　“我們的商業模式旨在為客戶提供一個積極的關系，”cable shopping network公司的設施和設備經理carolyn burke說，“擁有能提供這種關系的平臺是成功的關鍵。”通過對不同公司的數據整合，burke與junction solutions公司和微軟公司合作，為她所在的公司搭建了一個數據中心。“我們從上到下的重點都是為了能給我們的客戶及員工提供一致的內外部信息，”她說，“我們能根據客戶的賬戶和訂單流程為他們提供及時、一致的信息。這同時能保證我們不同部門的員工能在第一時間看到相關信息。”[/p]
[p]　　這個平臺允許客戶在第一時間了解他們訂單中貨物的信息，缺貨周期從4個星期減到了2個星期。貨物運輸時間從4天減到了2天，公司的準確率也從93%躍升到了97%。“我們的員工總能夠共同努力以確保我們可以提前一步了解客戶的需求，” burke說。[/p]
[p]　　verint公司的palmer也認同數據中心的客.戶.信.息向整個公司開放的重要性。斷開的流程、不匹配的技術和不同來源的數據，對于提供良好的客戶體驗來說都是很大的障礙。“公司需要通過統一的或是能合并到一起的數據來了解客戶，”她說，“這樣才能讓在理解重點數據的同時，采取強有力的行動計劃。”[/p]
[p]　　這個計劃需要一開始，就在預算環節考慮到。“在很多公司，預算環節都只是在部門級別操作，palmer說。“預算在公司內部就已經被割裂了，公司需要在預算時就采取合作的方式，”并且有一個高管進行監督。[/p]
[p]　　arussy認為，要達到真正的合作，最大的障礙是多數部門都是圍繞產品或是職能設置，而不是圍繞客戶而設立的。還有觀點認為客戶體驗的項目與其他項目是有沖突的。然而，如果認為客戶體驗是公司重要的項目，它就應成為重點的目標，其他項目就是驅動其發展并為其發展創造良好環境的工具。他說，所有的一切，從組織架構到經營目標，都要以客戶為中心。“這就需要不同的標準去衡量成功。” [/p]
[p]　　[b]文化和員工的想法[/b][/p]
[p]　　沒有員工的認可，多數戰略變化都不會成功。客戶體驗舉措也不例外。只有高層指令而沒有告知員工其實際內容和意義，客戶體驗舉措也沒有辦法實行。[/p]
[p]　　視頻游戲供應商gamestop實施了一個全新的忠誠計劃，客戶忠誠和數據庫營銷總監jenn mcmillen說，沒有前線員工的參與，這個計劃不會成功。[/p]
[p]　　該公司讓員工參與并成功實施了這個為期五個月的忠誠計劃，這個計劃包括免費和付費。“我們對游戲注入了激情，” mcmillen說，“我們能培訓銷售技巧，但是我們不能培訓熱情。” gamestop通過充滿激情前線員工對客戶的鼓勵，這個忠誠計劃已經成功吸引了50%的會員購買了游戲。[/p]
[p]　　不是每個公司的員工都充滿熱情和激情，arussy建議關注員工與客戶的互動，從中找出是什么妨礙他們提供好的客戶體驗。是技術？規章制度？還是擔心懲罰？或是缺乏培訓？把這些列出一個表單，排好順序，著手做出一些改變可以更好地鼓勵和激發員工提供好的客戶體驗。[/p]
[p]　　另外，“如何測量人們的行為，”junction solutions公司的marker說。他建議公司從公司內部的一些指標以及激勵方式上想辦法，以確保它們與客戶體驗計劃的目標保持一致。[/p]
[p]　　沒有人能知道未來會怎樣。客戶的期望總是在變化，新技術和溝通渠道也是日新月異。公司今天能帶來好的客戶體驗不代表明天也能。由于這些不確定性，所以要確保內部員工、流程和技術做好準備，以應對隨時可能出現的客戶體驗障礙或者機會。協調能夠帶來更為靈活和更迅速的反應。正如arussy所說，“未來屬于這樣的公司，它們能正確地了解客戶期望，并且合理配置資源去實現這些期望。”[/p]
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