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　　在一些erp論壇里，有人想找理想的erp系統。在眾多的建議中，一般會出現這樣的回應：

　　“在預算范圍內，要挑最貴的，最有名的，這樣大家都不用承擔責任...

　　比如上sap，如果有個三長兩短，誰也不好說什么：世界一流的產品你沒用好，你說是誰的原因？...”

　　如果用英語稱這類的說法用語為“fud”。即：fear、uncertainty、doubt。翻譯出來就是：

　　如果你敢去建議你的上級去買別家的軟件和服務、不買我的，那么，你這個軟件采購決策者，也就是cio的職位難保！”。

　　這類的恐嚇，對于大量“不具it專業、職業道德卻有瑕疵”的it決策者的確具有強大的影響力。

　　上文中做建議的這位“erp專家”所指的“世界一流的產品”，不是什么神丹妙藥，而是數個利益團體在造神運動中所捏造出來的神話。

　　一句“世界500強都在用”的廣告語遠遠不足以反應實情。自制的市場調查統計沒有揭露的是：有哪些流程模塊在這些企業運行？是不是只有進銷存、或者甚至只有所謂“fi”的會計模塊在跑？

　　出現太多泡沫的時候，應早日戳破，以免為期過晚。下面是筆者整理的一些知名erp失敗案例，希望能敲響你的警鐘：

　　oracle和哈爾濱制藥的合作案例:

　　2002年首次在中國舉行的oracle全球電子商務和新技術大會上(oracleworld)，oracle董事長兼ceo拉里.埃里森意外遭遇一位國內用戶的“挑戰”。一位來自哈爾濱醫藥集團(以下簡稱“哈藥”)的erp用戶代表當場質問埃里森，哈藥購買了oracle的erp系統之后，在實施中遇到了很大的麻煩，作為軟件供應商，oracle如何管理其合作伙伴(erp實施服務提供商)？

　　對于這一突如其來的提問，埃里森沒有正面回應。事后，一位oracle(中國)公司高級經理就此解釋說：沒錯，哈藥是購買了oracle的erp系統，但是oracle只是向哈藥銷售了軟件產品，哈藥在實施過程中遇到的問題和oracle產品沒有關系，而且這些問題是由于“不可抗力”引起的———負責哈藥erp實施的北京利瑪信息技術有限公司(以下簡稱“利瑪”)突然爆發人事變動，直接導致項目實施中止。

　　來自哈藥方面的最新消息表明，哈藥將重新啟動erp項目，并在第二次選擇實施伙伴上采取謹慎的策略，而在此次決定之前，哈藥要求4家新入圍的咨詢服務公司，對哈藥相關人員分別進行erp培訓，并且拿出各自的實施方案來參與最終的角逐。

　　英國ici因使用sap而損失2,300萬英磅：

　　英國ici由于一個失敗的sap供應鏈軟件的實施，損失了2300萬英鎊。ici的發言人表示，公司第一個財年虧損了1800萬英鎊，下一個財年將會損失500萬英鎊。

　　導致虧損的直接原因是知名的q-star項目-- 一個基于sap供應鏈軟件的項目。 ici曾希望q-star將在2004年節省2000萬英鎊。但一切都付之東流。

　　在2002年5月底，該系統在原材料從荷蘭發往4個地點發生了定位問題，從而生成大量積壓待處理的訂單。造成了不小損失。

　　耐克采用i2的后果：損失金額＝8,000萬~ 1億美元

　　i2公司與耐克公司在2001年的合作糾紛：耐克公司在2001年第三季度銷售損失8000萬美元到1億美元，耐克認為是由于i2的軟件存在訂單管理漏洞。

　　耐克公司表示，自前一年夏天采用i2-powered系統之后，一些鞋的訂單結束了兩次，一次通過新的制度的管理系統，一次是舊的訂單管理系統 。

　　但i2認為耐克沒有按照i2的建議，最大限度地減少定制，以用于鞋類和服裝業務的最佳做法，并分階段部署系統。耐克公司的軟件和大量定制了一次活動涉及到數以千計的供應商和分銷商。

　　“如果我們的部署是為他們創造了一個商業問題，為什么我們從來沒有通知？”耐克發言人沒有就這一問題發表評論。

　　誰真正犯錯？耐克的項目一開始只不過才一年多。gartner的分析師認為不能單純將責任歸咎于一方，最終的成功取決于合作。

　　遺憾的是，對于上列失敗案例，即使是外國的所謂erp專家，都避而不談其失敗的主要原因：erp軟件的品質不良。其檢討文章永遠圍繞在“用戶的操作流程一變再變、預算要越多越安全、項目管理技巧要登峰造極、老板的支持不足、用戶的管理水平低下..”之類的老生常談，“用戶的操作流程與世界前500強的行業標準不符”更是商人在erp項目失敗后，和用戶的cio聯手掩飾不成功主要原因時的經典借口。

　　然而，品質好的erp軟件，必須符合“軟件應用簡單、具有彈性等”必要條件。