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    erp的管理思想和方法是以管理實踐為基礎的。erp系統是對企業內部生產制造、工程技術、質量控制、財務、市場營銷、服務維護、對競爭對手的監視管理等子系統的全面集成。鑒于erp系統的思想、方法和所涉及的管理范圍，企業上馬erp系統是大勢所趨、成功實施erp是眾望所歸。但企業在真正實施erp過程中，并不是一帆風順的或者很快就能達到理想目標的。有些企業在erp方面進行了巨額的軟硬件投資及人力投資并不能給企業帶來預期的管理效益，陷入了一種不斷投入卻無法得到合理產出的投資漩渦。

    下面，我們通過業界公知的erp失敗典型案例來剖析總結erp失敗的可能原因：

    案例一：北京市三露廠在1998年3月20日與聯想集成(后來劃歸到神卅l數碼)簽訂了erp實施合同。合同中聯想集成承諾6個月內完成實施。erp軟件是聯想集成獨家代理瑞典intentia公司。合作的雙方，一方是化妝品行業的著名企業，1998年銷售額超過7億，有職工1200多人。一方是國內it業領頭羊的直屬子公司。實施后存在一些表單無法正確生成等問題。后雖經再次的實施、修改和漢化，包括軟件產品提供商intenna公司也派人來三露廠解決了一些技術問題。但是由于漢化、報表生成等關鍵問題仍舊無法徹底解決，最終導致項目的失敗。合作的結果是不歡而散，雙方只得訴諸法律。

    案例二：哈藥案例。2000年，哈爾濱醫藥集團決定上erp項目，參與軟件爭奪的兩個主要對手是oracle與利瑪。一開始，兩家在職p軟件上打得難解難分，一年之后，oracle擊敗利瑪，哈藥決定選擇orack的erp軟件。然而事情發展極具戲劇性的是，盡管軟件選型已經確定，但是，為了爭奪哈藥實施erp項目的“另一半”，2001年10月，利瑪聯手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司華旭，成為哈藥erp項目實旌服務的“總包頭”。但是。始料不及的是。到了2002年3月份，哈藥erp實施出現了更加戲劇性的變化。利瑪在哈藥erp項目的實施團隊全部離職。城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫終止。而最近又有消息說哈藥erp項目又重新上馬，真是一波三折。

    案例三；許繼項目被迫暫停。1998年初，河南許繼集團采用symix公司(現更名frontstep）的產品來實施erp。從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實施erp的進展都很順利。包括數據整理、業務流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售后服務工作也還算到位，基本完成了產品的知識轉移。另外，在培養許繼自己的二次開發隊伍方面也做了一定的工作。如果這樣發展下去，或許許繼會成為國內成功實施erp企業的典范。然而，計劃趕不上變化。到了1998年8月份，許繼內部為了適應市場變化，開始發生重大的機構調整。企業經營結構變了，而當時所用的erp軟件流程卻已經定死了。于是許繼與syillix公司友好協商，項目暫停，雖然已經運行了5個月，但是繼續運行顯然已經失去了意義。symix的erp現在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運行。

    1．erp軟件的選型失誤

    對于所有企業用戶來說，從購買、選型，以及合同的簽定，到后面的實施控制，大家都是沒有經驗的。比較專業的做法是，用戶在購買前就應該知道自己到底需要什么樣的東西。如果請廠商做分析的話，廠商往往從自己的產品角度去分析，把你引導到他現有的模式中去，這對客戶是不公正的。為此，用戶必須要請專業的公司或專家幫助分析需求。

    很多企業由于在選型時期沒有意識到erp系統是為企業的發展戰略和目標服務的，不清楚自己的需求，不了解軟件的功能和廠商的實力；同樣，技術專家沒有按照企業的整體思路去設計并安裝系統，而是出于完成系統上線或其它目的給企業提供了一套用非所需的系統，erp系統很難取得成功的效益。企業在上erp項目之前，必須要確定好自己想要達成的目標。再根據目標，提出符合實際情況的需求，做出全面地規劃，而不能切不可以盲目地說上就上。

    從三露的案例來說，三露的選型是失敗的。可以說，首先，他們對自己的需求缺乏認識：上這個系統的目的是什么?這絕不是簡單地把一些手工的工作搬到電腦里去。如果目的真這么簡單，就不必買國外的軟件。更深層次的原因是這個軟件代表的管理思想是三露廠沒辦法接受的，比如它的財務管理系統和中國的財務要求有很大的差距。軟件本身從技術角度來講，永遠都是可解決的，包括m0vex這種產品從技術角度也是可以解決的。那為什么技術人員沒解決問題?是因為這個技術解決方案和三露廠的管理要求是截然不同的東西。軟件本身不可能失敗，你想讓我改到什么程度，我就能改到什么程度。但是這個軟件本身所遵循的一種規律被破壞的話，它就回無力了。選型失誤原因之二，他們沒有很好地對movex產品進行非常深入的了解，在當時來講，在中國沒有任何一個支持機構，而且沒有本地化的強有力研發的支持團隊。這種情況下，用他們的產品要想很有效地接近中國企業的需求，肯定會有問題。

    選型失誤之三，缺乏對企業發展戰略的系統分析。許繼集團在實施erp不到半年的時間，就開始進行組織機構等管理環境的大調整，勢必需要對信息系統進行再設計和再實施，其調整成本是巨大的，而且對軟件的可擴展性要求非常高，symix否這個實力和功能暫且不談，許繼的失敗更是由于其在選型階段缺乏縝密的發展戰略分析，導致信息系統在實施上馬前就中途夭折，真是可惜！

    2．erp系統實施商的經驗和實力不足

    從三露案例來說，其失敗的另一原因在于對實施商的選擇。當時聯想雖處于高速發展階段，但它可能對管理軟件的概念并不是很清晰，因為聯想自身是做硬件系統集成的，人員可能也更多是做純粹技術系統集成的。因此，他們沒有想到做管理軟件不是技術上的工程，而是一項復雜的管理工程，更多的應該是管理專家幫助企業去做這種實施的工作，而不是一些計算機人員。

    3．erp咨詢顧問缺乏穩定性

    erp提供商和咨詢公司由于自身也處于國內市場激烈的競爭之中，一旦受兼并或資產重組的影響，高層變動大，甚至帶動一大批支持服務骨干“跳槽”，有的連咨詢公司都不存在了。企業迎來一大批“新人”，工作重新做起，幾次反復，嚴重打擊企業的積極性。

    “哈藥”案例的主要原因是由于利瑪在哈藥er_p項目的實施團隊全部離職。城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫終止。所以，在erp選型的同時也包括對erp實施商的慎重選擇，必須對實施商的實施能力、資格、信譽等有全面的了解和掌握。

    4．把“上線”作為項目的結束

    erp的實施絕不僅僅是一個簡單的項目，“上線”并不是終點，而是一個新旅程的開始。一般來說，erp項目的先期投資非常大，而期望的應用生命周期也在10—20年左右。企業組織起一個團隊，用了15～30個月的時間終于完成了項目的“上線”，怎么能在投入使用的一個月后就散伙呢?保留erp項目實施小組的主要人員——包括業務和技術人員，可以保障erp的應用，處理應用中的瓶頸問題，改進系統，并且繼續尋找提高生產力的方式。

    5．缺乏綜合能力強的項目負責人

    由于erp項目的實旌是一項系統工程，在實施過程中滲透性極強，涉及到工廠戰略發展，生產，經營，產品開發，工藝，財務各部門，幾乎覆蓋了技術和管理的兩大領域，erp提供商及咨詢服務公司派出的項目負責人的綜合能力決定了該企業erp前途和命運。如何高瞻遠矚地根據企業的現狀及發展，制定好切實可行的erp實施計劃；如何發現并應對不合理的流程提出重組意見；如何與企業高層及時會話，促進企業的改革、改制、改組，提高企業的管理水平；如何督促咨詢顧問，制定分步實施的目標任務，措施和績效考核，每個模塊的實施都向企業提供可操作的文檔資料，這是erp負責人的基本職責。但是，隨著我國近幾年掀起的erp高潮，一些erp廠商和咨詢公司拿了不少訂單，但如何組織實施，確保實施顧問的質量，就顯得力不從心。由于項目負責人缺乏一定的能力和綜合素質，導致項目走向失敗或多走彎路的現象很多。

    6．沒有充分發揮整合信息的威力

    erp系統將一家企業的不同部門之間的不同職能如計劃和日程安排、采購、生產、融資等的關鍵數據和溝通信息整合起來，而這種整合往往是跨地區、跨產品線、跨分銷渠道、跨職能部門的。比如對一個產品制造商來講，這樣的一套系統可以顯示目前庫存有多少原材料，生產一個單位的產品要消耗多少成本，現在已經拿到了多少訂單，等等。盡管erp系統能夠提供這么多的信息，實際中的疑問卻是：我們需要這么多的信息嗎?我們該如何利用這些信息?

    三露廠的嘆息，哈藥的無奈，和許繼的憂郁，都正在成為過去。但事情遠沒有結束。由于市場交換的復雜性日益增大、it業的迅猛發展，使得企業管理和業務從來沒有像現在這樣依賴于技術，雖然信息化歷程中潛伏著巨大風險，但我們沒有理由因此而拒絕信息化的潮流，因此對信息化敬而遠之。我們現在所能做的是：盡量多地研究失敗，吸取教訓，并能從失敗中找出一些實質原因，借鑒其經驗與教訓，指導我們未來的實踐工作。例如，當原材料到達公司倉庫并被掃描進入系統時，任何人都能獲得此項信息并加以利用。當產品生產完成，被自動或手工輸入系統時，就立即成為可銷售的產品，員工不用等到第二天才獲得這條信息。又例如，有了進入整合erp主系統的網上通路，客戶服務代表可以馬上檢索客戶的歷史記錄及其他重要識別內容，還能夠查閱在所有倉庫(而不僅是當地倉庫)的實時庫存以及未來生產計劃，根據客戶需求在生產計劃中凍結部分產品向該客戶供應。實時整合和精確數據可以改變人們的工作。全新的erp技術會影響許多人員，但他們需要培訓以掌握流程。如果信息不能被有效地加以利用，發揮整合的威力，那么信息化的效益也沒法凸現，更可能人們工作成為信息的奴隸。