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　海爾的這次轉型，歷經三年多時間，內容涵蓋了戰略理念、商業模式、價值鏈體系、組織流程體系、組織管理機制、運營管理體系、人力資源管理、企業文化轉型、領導力標準重塑等等各個方，可以說得上是經歷了一個由里到外、涅槃重生的系統再造過程。事實證明，海爾這次轉型成功了，這就需要我們認真面對、研究學習其背后的原因，尤其是要能夠揭示出共性的道理、規律和方法路徑。

　　企業轉型是個系統工程。事實上，企業轉型成功的確是系統的成功，是企業從戰略層面、組織層面、員工層面協同推進的結果，即我們通常講的組織層面的“四正確”和員工層面的“四協同”，以及彼此之間的有效互動、協同轉變的結果。在這個過程中，既涉及到由于組織層面“四正確”轉變過程中不協同帶來的“組織阻力”，也涉及到員工層面“四協同”轉變過程中不協同帶來的“員工阻力”問題，還涉及到組織體系、員工行為之間能否水乳交融的過程不協同、互動部有效帶來的“協同阻力”問題。

　　要想規避這些錯綜復雜的轉型阻力，企業既要系統規劃、統籌設計轉型方案和過程，更要按照“以員工行為有效”為核心成功要素的基本原則來推進轉型的實施。要通過讓各級員工成為設計、優化、實施“四正確”的主角，來化解由于員工的不理解、不愿意、不能夠、不習慣等等因素帶來的轉型阻力；通過動力機制、文化習慣、資源支持、預期溝通等行動計劃的預先設計，幫助員工實現其行為自身的“四協同”，從而實現員工行為與轉型戰略、流程規則的要求協同一致，實現由員工自覺、自主、自愿的行動推動的轉型過程，從而實現轉型執行力的提升、轉型的真正成功。

　　企業轉型成功的SVB三原則。多年的咨詢實踐和大量成功實操案例證明，“以戰略為導向、價值鏈為核心、行為有效為主線”的SVB三原則，為轉型執行力的打造和企業的成功轉型提供了有效的方針指引，也從理性的角度為大家學習借鑒海爾轉型的成功之道提供了一個很好的體系框架。

　　關于“以戰略為導向”的問題。在我們的咨詢實踐中，近些年來，多數轉型企業都會有一個明確的戰略意圖、轉型目標、轉型方向，那種純粹的機會導向、打游擊戰、運動戰的企業活下來的越來越少了，這應該是市場競爭和企業管理進化的表現。問題是，多數企業的“以戰略為導向”還僅僅停留在戰略意圖、戰略方向、框架設想的層面，像海爾這樣的能夠將戰略設想細化為具體的戰略目標體系、商業模式、核心競爭力、業務模式、職能模式目標的企業還比較少。

　　由于戰略目標的模糊、虛化，甚至個別企業老板從思想上認為戰略是老板們幾個人的事，與各級管理員工的關系不大，簡單地將戰略構想與戰略體系規劃、戰略執行體系建設等同起來，導致一個必然的現象就是——老板心里的戰略構想與各級管理者理解、執行的戰略目標、戰略舉措重合度不高。這就出現了轉型企業中常常見到的一個怪現象：一放就亂、一收就死。

　　因此，盡管“以戰略為導向”的觀念問題對于多數企業并不是很嚴重的問題，但是，在觀念的具體理解上、執行體系的構建方面，對于如何讓各級管理者明確轉型期間到底什么是“新的正確的事情”，如何調整自己的行為方式來匹配戰略目標要求，如何調整自己的行為來優化戰略執行體系的問題，如何樹立一個共同目標、建立一個明確的共識的問題，是需要企業老板、決策層向海爾好好學習的關鍵主題之一。

　　關于“以價值鏈為核心”的問題。在我們過往的咨詢實踐中，這個問題的有效處理得到了客戶的高度認可，也是客戶價值感受最深、直接效果最明顯的內容之一。這些年來，盡管價值鏈的理念已不是什么新鮮的概念了，價值鏈競爭、價值鏈營銷等等提法也很普及，但是，無論是戰略轉型企業、還是管理轉型企業，能夠在轉型過程中真正做到“以價值鏈為核心”的卻很少，轉型之后真正能夠讓價值鏈更加通暢、更加高效、更加有競爭力的企業更少。原因是，概念大體都知道，但是會用、用好、做到卻是另一回事。

　　事實上，海爾這次的轉型成功，就是緊密圍繞價值鏈的重構進行的，就是在確立了“以顧客需求為導向”、“一切活動圍繞訂單展開”、“一切以價值創造為核心”的目標之后，緊緊圍繞市場競爭、顧客需求的實現重構了企業的價值鏈。

　　同時，以價值鏈為核心，海爾還進行了一系列的流程體系、責任體系與激勵機制的重構，明確了一系列的員工理念、員工行為要求，重構了一系列的組織調整、權責機制重構、資源配置機制重構等等措施。這些圍繞“價值鏈通暢高效、價值鏈功能強化、價值鏈市場競爭力提升”展開的一系列組織體系重構舉措，有效地支撐了企業以價值鏈為核心的競爭優勢，是其轉型重組成功的關鍵舉措。

　　在我們過往的咨詢實踐中，也正是由于借助了系統、專業的方法工具，在幫助轉型企業構建適合自身企業資源優勢、文化優勢、戰略構想的價值定位和價值鏈的同時，幫助企業明確了確保價值鏈高效運作的流程責任、目標要求、能力要求、激勵機制、行為文化、風險防范、資源機制等關鍵成功要素，并將這些要求、要素轉化落實為企業的組織架構、管理規則、體系機制、考核激勵、文化體系、隊伍建設等等管理規則，進一步轉化為對各級部門、團隊和員工的行為要求，轉化為員工新的行為習慣、企業新的文化氛圍和新的企業品牌形象。

　　與大家在海爾成功轉型過程中看到的一樣，圍繞企業的市場定位、價值主張、價值鏈重塑，我們在幫助企業創新商業模式、創新業務模式和管理模式的同時，運用組織發展、組織干預、系統協同等方法，真正實現了企業各部門共同圍繞客戶需求、價值鏈競爭要求協同運作的具體實踐，實現了將企業的業務模式、管理模式轉化為各級部門、各級員工協同有效行為實踐的目的。獲得了客戶所講的讓競爭對手“看不懂、學不會、做不到”的效果，實現了業務規模上升的同時，費用率下降、利潤增長率提升、員工薪資福利改善、總體成本下降的良好態勢。

　　關于“以行為有效為主線”的問題。戰略為導向、價值鏈為核心只是解決了“事正確、法正確”的問題，要想真正實現“人正確、果正確”的目標，企業還必須解決好轉型過程中員工行為的“四協同”問題，確實保證各級員工的行為實踐與“做正確的事、大家以正確的方法協同做事”的要求真正一致。正如前面在談到執行力的本質時談到的，唯有如此，企業的轉型執行力才能夠真正提升起來，轉型設想、轉型目標才能變成現實。

　　要實現這個有效互動、協同一致的結果，企業還必須解決好幾個方面的問題：1、員工愿意積極采取有效行動；2、員工明確知道行為有效的具體要求；3、員工的能力、習慣能夠支撐目標、規則的要求；4、互動是雙方的，目標、規則也可以做出適當、必須的調整，以適應企業的資源、文化條件。

　　在海爾，之所以能夠通過“人單合一的”文化機制，很好地實現了員工行為與企業轉型目標、客戶需求、價值鏈高效要求的協同一致，就是因為海爾從以上四個方面有效地解決了決定員工行為有效性的要素問題。

　　轉型過程中，通過全員參與的競爭理念討論、價值主張重塑、市場鏈再造、流程優化、組織重構過程，通過內部市場化的交易機制、管理組合對接機制，幫助大部分員工了解了重構過程和結論的來龍去脈，理解了重構結果的合理性。同時，在消除了觀念阻力、習慣阻力、理解阻力、系統阻力的同時，很好地匹配了員工能力條件、企業資源條件、環境競爭要求，提升了組織體系、體系機制的有效性。

　　轉型過程中，通過“人單合一”中的預案、預算、預酬過程，海爾促使各級員工和管理者對工作目標、責任要求、能力要求、激勵機制做出了細致的溝通和分析；通過由此帶來的組織架構、權責機制、資源機制的調整，確保了員工的行動意愿，確保了員工圍繞目標積極主動、創新工作、努力改進的行為實踐，使得轉型過程中員工的能力阻力、習慣阻力、利益阻力、協同互動阻力的影響得到有效消除，大大提升了轉型成功的機會。

　　同樣的，在我們成功的咨詢實踐中，通過全員參與的系列工作坊、各級內部項目團隊、教練式輔導咨詢等轉型管理、阻力化解舉措，將承擔實施工作的責任者轉變成為戰略執行體系、價值鏈支撐體系、組織與機制體系的共同設計者，從而很好地實現了“圍繞員工行為有效”開展轉型工作的目的，使得企業的轉型過程實現了“邊設計、邊實施、邊改進、邊實現”的目的。

　　同時，通過將商業模式、管理模式、管理規則、體系機制等戰略和組織體系要求，轉化為支撐約束協同員工行為的行為標準、行為規范體系，反過來又將各級員工形成共識的行為標準、行為規則落實到人力資源管理和企業文化管理體系中。這樣，在有效實現轉型目標、轉型方案、推進轉型執行力提升的同時，真正實現了“有效解決問題、固化解決方法、內化解決能力、升華轉型文化”的轉型目標，確保了轉型企業市場競爭力的持續提升。

　　因此，關注成功企業的轉型經驗，更要透過海爾這樣的企業轉型成功的過程掌握“轉型執行力提升”的基本路徑，學會運用“以戰略為導向、價值鏈為核心、行為有效為主線”的企業轉型成功SVB三原則來系統規劃和推進自己企業的成功轉型。

該文章在 2015/3/14 15:07:49 編輯過