當(dāng)今硅谷風(fēng)頭最勁的風(fēng)險(xiǎn)投資家馬克·安德森曾說(shuō)，硅谷每年大約誕生15-20家真正值得投資的公司。不管他的說(shuō)法是否精確，有一點(diǎn)可以肯定：中國(guó)科技業(yè)每年誕生的優(yōu)秀公司只會(huì)更少。我曾略做統(tǒng)計(jì)，過(guò)去三年間中國(guó)網(wǎng)絡(luò)業(yè)崛起的非游戲項(xiàng)目不過(guò)15個(gè)：
2010年：新浪微博、唯品會(huì)、美團(tuán)、聚美、91手機(jī)助手
2011年：微信、聚劃算、天貓、小米、美麗說(shuō)、蘑菇街、海豚瀏覽器、豌豆莢
2012年：唱吧、陌陌
創(chuàng)業(yè)者眾，成功者寡，這是殘酷的博弈。在“敗軍之將不言勇”的中國(guó)，厚成功而薄失敗是一種民意，但民意也不可違背事實(shí)：成功總有其偶然因素，終究是不可復(fù)制的。研究成功不如研究失敗，因?yàn)樗说某晒滩粫?huì)你怎么打造優(yōu)秀的公司，但別人的失敗可告誡你如何避免失敗的創(chuàng)業(yè)。
這方法雖然笨拙但實(shí)用。累積避免失敗的教訓(xùn)可以收窄不必要的選擇，減少愚蠢的決策相當(dāng)于提升正確決策的比例，大量的正確決策塑造優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者，繞開(kāi)種種陷阱至少可以立于不敗之地，能否積小勝為大勝造就好公司則成事在天。巴菲特的搭檔查理·芒格常說(shuō)：“要是知道我會(huì)死在哪里就好啦，那我將永遠(yuǎn)不去那個(gè)地方”，就是此意。人從失敗中可以學(xué)到的是創(chuàng)業(yè)的普適法則，說(shuō)白了不過(guò)是撞墻多了，靠身上的傷疤也能畫(huà)出四壁。
我將一些避免失敗的關(guān)鍵教訓(xùn)視為“創(chuàng)業(yè)的常識(shí)”，它們像物理定律一樣客觀存在于商業(yè)世界，可惜尚不被廣泛尊重。常識(shí)之難，一在易被忽視，二在知易行難，通常只有狠狠摔過(guò)跟頭才刻骨銘心，但白手起家者摔得起幾個(gè)跟頭？良庖歲更刀，割也；族庖月更刀，折也。創(chuàng)業(yè)如解牛，也需“以無(wú)厚入有間”，才不至于耗盡彈藥。
與“常識(shí)”所對(duì)應(yīng)的，是“創(chuàng)見(jiàn)”。一些創(chuàng)業(yè)者靠一個(gè)洞見(jiàn)而創(chuàng)造歷史，比如蓋茨在1980年代設(shè)想的“讓每個(gè)家庭每張書(shū)桌上擺一臺(tái)電腦”，或史玉柱玩多了網(wǎng)絡(luò)游戲之后意識(shí)到部分玩家可以在游戲中投入遠(yuǎn)多于普通玩家的錢。這些創(chuàng)見(jiàn)令人眩目，是媒體與大眾關(guān)注的焦點(diǎn)。但創(chuàng)見(jiàn)和成功一樣罕見(jiàn)，沒(méi)有日積月累的常識(shí)為基礎(chǔ)就刻意求之，就像沒(méi)學(xué)會(huì)走卻想跑。
我將紀(jì)錄的“創(chuàng)業(yè)的常識(shí)”，大多來(lái)自于我所親歷或見(jiàn)證的教訓(xùn)，顯然不免掛一漏萬(wàn)。這個(gè)發(fā)現(xiàn)常識(shí)的過(guò)程代價(jià)昂貴，但每消化一次冷冰冰的失敗，就覺(jué)得觸碰到了這個(gè)世界的一些不容置疑的真相。
常識(shí)一｜創(chuàng)業(yè)的根本前提：活下去
中國(guó)很多創(chuàng)業(yè)者的一個(gè)普遍錯(cuò)誤，是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)投資的依賴心太重。借力風(fēng)投本沒(méi)有錯(cuò)，但如果誤認(rèn)為創(chuàng)業(yè)必須靠投資，且投資人們有義務(wù)將自己的公司養(yǎng)大成人，就是謬解了。
當(dāng)創(chuàng)業(yè)者把維持公司生存當(dāng)作別人的事，他就喪失了生存本能。某一個(gè)時(shí)期，我并不重視此事，但事后發(fā)現(xiàn)后果慘重——這就像寄望于沒(méi)有小腦的人成為奧運(yùn)冠軍。
相信會(huì)有人反問(wèn)：網(wǎng)絡(luò)公司怎么可能從第一天就取得盈利？但“短期內(nèi)不賺錢”和“完全忽略賺錢這個(gè)問(wèn)題”是截然不同的。如果一家公司長(zhǎng)期不能按照自己的意志賺錢和花錢，它就沒(méi)法掌握自己的命運(yùn)。絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司出師未捷是因?yàn)樗趧?chuàng)業(yè)者準(zhǔn)備不足時(shí)就沒(méi)錢了。
對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，任何時(shí)候談錢的問(wèn)題都不庸俗。相反，對(duì)待錢的態(tài)度是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的基礎(chǔ)價(jià)值觀之一：花投資人的錢和花自己的錢是否態(tài)度一致？不賺錢時(shí)，公司開(kāi)支是否大手大腳？公司沒(méi)錢時(shí)，創(chuàng)業(yè)者能率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)熬過(guò)艱難階段嗎？再問(wèn)：一個(gè)創(chuàng)業(yè)初期不善管理資金的創(chuàng)業(yè)者，真的能做大公司嗎？一個(gè)不會(huì)賺錢的創(chuàng)業(yè)者，真的能創(chuàng)造海量財(cái)富嗎？——誠(chéng)如萬(wàn)用萬(wàn)靈的“10000小時(shí)”理論所示，賺錢是一種技能，打造高收益且有壁壘的公司更是高級(jí)本領(lǐng)，需要日積月累的訓(xùn)練。巴菲特十歲時(shí)就通讀圖書(shū)館里投資相關(guān)著作，是個(gè)好榜樣。
雖然商業(yè)模式各不相同，但創(chuàng)業(yè)公司活下去，無(wú)外乎兩條路徑：自己有能力賺錢，或者，自己的業(yè)務(wù)發(fā)展足夠快，讓投資人們?cè)敢獬掷m(xù)賭下去。遴選后者的指標(biāo)是相當(dāng)明確的：用戶數(shù)是否高速增長(zhǎng)？用戶留存率是否足夠高？用戶獲取成本和維護(hù)成本是否很低？是否靠時(shí)間建立起壁壘？如果這幾點(diǎn)不能達(dá)標(biāo)，就需要盡早找到方法自負(fù)盈虧。當(dāng)然，還有一種特例，是創(chuàng)始人有極強(qiáng)的融資能力。但別忘了，這世界上能以虧損業(yè)務(wù)反復(fù)融資的創(chuàng)業(yè)者很少，別主動(dòng)把自己劃在其中。
我見(jiàn)過(guò)這樣幾類創(chuàng)業(yè)者：
－認(rèn)為創(chuàng)業(yè)是實(shí)現(xiàn)自己夢(mèng)想的過(guò)程，錢是次要問(wèn)題（將創(chuàng)業(yè)理想化）
－反正花的是投資人的錢，花光了就把公司關(guān)掉吧（缺乏責(zé)任感）
－相信公司總能融到錢，這個(gè)問(wèn)題沒(méi)錢時(shí)再想（盲目樂(lè)觀）
－沒(méi)有真正意識(shí)到公司存在資金緊缺的潛在風(fēng)險(xiǎn)（危機(jī)感閾值太高）
－認(rèn)為公司熬過(guò)了這關(guān)就能取得突破性進(jìn)展，到時(shí)就能融到錢（僥幸心理）
以上所有問(wèn)題中，危機(jī)感閾值過(guò)高的迷惑性是最強(qiáng)的。這樣的創(chuàng)業(yè)者通常顯得更樂(lè)觀也更專注，他們確乎相信自己正在卓有成效地做著一些有理想又有價(jià)值的事情。分辨他們的方法是，觀察一下他們持續(xù)幾個(gè)月做的“有價(jià)值的事情”是否與改善增長(zhǎng)或營(yíng)收相關(guān)。如果一名創(chuàng)業(yè)者不能意識(shí)到自己每天的工作只是在浪費(fèi)公司的時(shí)間，他或者目標(biāo)選擇能力欠佳，或者對(duì)于創(chuàng)業(yè)的理解有誤，或者學(xué)習(xí)調(diào)整能力不強(qiáng)……
成熟的創(chuàng)業(yè)者總在思考自己因?yàn)槭裁炊鴽](méi)賺到錢，或?yàn)槭裁床荒苜嵏嗟腻X。自由市場(chǎng)的商業(yè)是成千上萬(wàn)消費(fèi)者的自由選擇的結(jié)果，一款商品如果沒(méi)人買，多數(shù)時(shí)候說(shuō)明它不夠好，這不是任何人的主觀評(píng)價(jià)，而是千萬(wàn)人用錢投票得出的結(jié)果。正視這結(jié)果，能讓一家公司少犯許多愚蠢錯(cuò)誤。
以上種種，無(wú)非想陳述一則樸素觀念：創(chuàng)業(yè)者要從第一天起想著公司該怎么活下去。這并不是理想沉淪，只是拒絕天真。
常識(shí)二｜創(chuàng)業(yè)的首要問(wèn)題：定位
"Pick a small market and dominate it" - Peter Thiel
我最近經(jīng)常在想產(chǎn)品和用戶群匹配的問(wèn)題。
這首先緣于 Peter Thiel 那醍醐灌頂?shù)慕陶d：互聯(lián)網(wǎng)的核心是壟斷而非競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該先去找到一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)并壟斷之，然后再逐步擴(kuò)大。
其次，想到 Minecraft 這款幾乎由一個(gè)人開(kāi)發(fā)出來(lái)卻獲得千萬(wàn)級(jí)活躍用戶并賣了 25 億美元的游戲，如果說(shuō)我有何所得，那應(yīng)該是：開(kāi)發(fā)者滿足了一群人在電腦上玩樂(lè)高的需求。發(fā)現(xiàn)并滿足這一沒(méi)有被滿足的需求，比制作精美、瘋狂推廣要重要一萬(wàn)倍。
第三是最近錘子科技的遭遇。我曾私下跟朋友說(shuō)：T1 解決生產(chǎn)問(wèn)題后，會(huì)遇到更大的問(wèn)題，即它沒(méi)有需求。這當(dāng)然不是羅永浩先生的手機(jī)做得不好，而是他瞄準(zhǔn)錯(cuò)了初期的用戶群。他太寄希望于「城市精英、中產(chǎn)階級(jí)里面偏感性、偏文藝，在意生活品質(zhì)和品位的人」，認(rèn)為他們需要的是（自己提供的）精美的設(shè)計(jì)和用戶體驗(yàn)和品味，卻沒(méi)有逼問(wèn)自己一句：他們真的需要這些嗎？或者，他們究竟需要什么？
或許人性使然，創(chuàng)業(yè)者們殫精竭慮，但很容易在思考自己如何匹配需求這件事上少想幾步。這或是因?yàn)閷?duì)需求洞察的訓(xùn)練不夠，或因?yàn)槭稚霞夹g(shù)不夠，或因?yàn)槔硐胫髁x，或因?yàn)樽载?fù) / 膽怯，但因此，很多時(shí)候創(chuàng)業(yè)公司從立項(xiàng)之初就埋下禍根。
最顯著的例子是從蘋(píng)果被驅(qū)逐之后的喬布斯，他用了長(zhǎng)達(dá)十年時(shí)間塑造一家名為 NeXT 的電腦公司。他有才華，有眼光，有錢，有團(tuán)隊(duì)，有技術(shù)，但依然慘敗。
幾年前我曾參與翻譯過(guò)一段視頻，是喬布斯在 1991 年的一段內(nèi)部講話。想想看，NeXT 成立于 1985 年，但到了 1991 年喬布斯還在內(nèi)部講述公司究竟瞄準(zhǔn)什么市場(chǎng)，這是何其痛苦的一件事。而且，因?yàn)槊殄e(cuò)準(zhǔn)星，即使他是喬布斯，即使 NeXT 手上有不錯(cuò)的技術(shù)，供需不匹配也是枉然。
[ apple4us ] 喬校長(zhǎng)公開(kāi)課第一節(jié)：NeXT 的市場(chǎng)定位 ( 1991 年 )
http://v.youku.com/v_show/id_XNTEwMjAzNzY=.html
有人幸運(yùn)，出于一己之所欲，開(kāi)創(chuàng)一家大公司。但這恰好應(yīng)了那個(gè)道理：如果你自己很想要一樣產(chǎn)品，那理論上世界上應(yīng)該有不少人跟你一樣需要它。即使如此，我依然見(jiàn)過(guò)不少產(chǎn)品的案例，出發(fā)點(diǎn)是令人興奮的，但執(zhí)行中，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人對(duì)那個(gè)需求的分解產(chǎn)生了問(wèn)題，最終沒(méi)有抓住重點(diǎn)，沒(méi)有解決關(guān)鍵需求，還是瞄錯(cuò)把心。
所以，請(qǐng)務(wù)必持續(xù)不斷思考自己在解決什么需求，以及用什么方法將此需求滿足至極致。這個(gè)問(wèn)題不容含糊。
常識(shí)三｜真實(shí)價(jià)值與成長(zhǎng)路徑
20 多年前我看過(guò)一篇科幻小說(shuō)，講一個(gè)島上有許多機(jī)器人大混戰(zhàn)。重點(diǎn)是，每個(gè)機(jī)器人會(huì)把自己打死的機(jī)器人的零部件選擇性的安裝在自己身上，實(shí)現(xiàn)進(jìn)化。于是就出現(xiàn)了幾種策略：有人不停強(qiáng)化力量與強(qiáng)壯，有人追求小快靈，有人講究能量與消耗的平衡……
最近的創(chuàng)業(yè)環(huán)境讓我回想起這個(gè)故事。錢太多了，創(chuàng)業(yè)者太多了，大公司也太多了。我們所有人都在一場(chǎng)混戰(zhàn)中，而且，我們也可以從對(duì)手、同行身上獲取一些「基因」。這個(gè)「小島」不會(huì)恒常不變，有人發(fā)展速度驚人，有人越變?cè)酱?，還有其他可能性。還有，你一定會(huì)遭遇競(jìng)爭(zhēng)。
在這個(gè)修羅場(chǎng)中，最重要的是什么呢？我覺(jué)得首先是活下去，你不能太快太容易變成別人的零件和戰(zhàn)利品。其次是想清楚你的目標(biāo)，確認(rèn)這個(gè)目標(biāo)是有真實(shí)價(jià)值的（借用巴菲特的詞）。第三是基于目標(biāo)去形成自己的進(jìn)化策略。有的公司需要規(guī)模，有的公司需要提供端到端的完整服務(wù)，有的公司需要深度…… 在此基礎(chǔ)上，你再思考怎么讓公司不停取長(zhǎng)補(bǔ)短，每一天優(yōu)化自己的基因。
你可以在紙上試著寫(xiě)下這幾個(gè)問(wèn)題的答案：1）12-18 個(gè)月內(nèi)，你的公司的產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)造什么獨(dú)特價(jià)值？2）在這個(gè)過(guò)程中，你的公司能積累下什么長(zhǎng)期真實(shí)價(jià)值？一個(gè)有多優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)？網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)？產(chǎn)業(yè)鏈上獨(dú)一無(wú)二的地位？海量現(xiàn)金？品牌？等等。3）你在用什么路徑去追求這些價(jià)值，最終讓公司進(jìn)化？
我不認(rèn)為這世界上有唯一正確的進(jìn)化策略，也不認(rèn)為有完美無(wú)缺的終極形態(tài)，更不認(rèn)為別人成功過(guò)的路徑就可以安穩(wěn)復(fù)制。家家有本難念的經(jīng)，重點(diǎn)是你能否在用光彈藥之前達(dá)到自己的目標(biāo)，那個(gè)確保有真實(shí)價(jià)值的點(diǎn)。
設(shè)計(jì)進(jìn)化策略是個(gè)很麻煩的工作。它既需要穩(wěn)定（不能朝令夕改），又需要持續(xù)保持微調(diào)（因?yàn)橄M(fèi)者、行業(yè)生態(tài)、對(duì)手和你自己都在變）。但它必須是有效的：它或者能幫助你在擁擠的領(lǐng)域比任何人都快的做強(qiáng)，或者能幫你以別人無(wú)法企及的方式創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值。
驗(yàn)證你的進(jìn)化策略是否有效的，就是真實(shí)價(jià)值的增長(zhǎng)。真實(shí)價(jià)值可能短期內(nèi)沒(méi)有顯著呈現(xiàn)，但優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者對(duì)此有清晰感知。最終真實(shí)價(jià)值要落實(shí)為結(jié)果，好產(chǎn)品必增長(zhǎng)，不增長(zhǎng)必有錯(cuò)，用戶都是對(duì)的。真實(shí)價(jià)值就像勢(shì)能的積累，而結(jié)果就想勢(shì)能轉(zhuǎn)化為動(dòng)能。不管怎么說(shuō)，能量越大越好。但好價(jià)值都是獨(dú)特的，而非人人都有的。
太多創(chuàng)業(yè)者在公司遇到瓶頸時(shí)喜歡四處問(wèn)道，但拜佛不如求己，全世界只有你能解答你的公司的真實(shí)價(jià)值應(yīng)該是什么，以及你的公司應(yīng)該選擇什么進(jìn)化路徑這兩個(gè)問(wèn)題。如果別人比你更懂，你就不配當(dāng)公司的舵手。別試圖重復(fù)別人的路徑，但你可以思考及學(xué)習(xí)別人是怎么回答這兩個(gè)問(wèn)題的。你的心越靜，才越接近答案。
該文章在 2015/5/29 10:58:25 編輯過(guò)
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