創業：如果騰訊做了你怎么辦？
前段時間，突然在知乎上看到這樣一個問題： 不禁感嘆：現在的“民科”真是牛逼！ 他們不光進入自然科學領域去證明哥德巴赫猜想和造永動機，還跑來了商業領域去顛覆微信。 所有人都知道：他很可能無法顛覆微信，即使他招來了程序員并且拉到了風投。因為如果他的想法僅僅是基于別人體驗的漏洞，那么不論他使用什么策略，騰訊都可以比他更低成本地跟進它的策略。 所以，在創業中，我們最害怕被提問的問題就是： 好像，這樣的問題是無法得到回答的，因為大公司總是有各種力量來打敗你，總是有更多的資源來仿照你。 但是這樣無法解釋為什么不論有多少大公司圍追堵截，仍然有創業的成功者，仍然有人在資源不足、人手不夠、勢力不大的情況下開啟偉大的事業。 今天我們就講講如何創造競爭壁壘，讓別人幾乎沒有辦法模仿你。 創造競爭壁壘的關鍵就在于： 讓你的競爭對手不想、無法、難以跟進你的策略。 如果你的選擇對市場上主要的競爭對手誘惑很大，你顯然難以得到成功。 比如上面的例子中，微信本身就專注于改進自己的產品，而如果你真的提出了對微信的改良策略，那么微信就會立馬模仿你：你的改進策略對它的吸引力太大了。 所以你首先應該研究并不是：行業第一正在做什么。 而應該研究：行業第一不想做什么，行業第一不重視什么。 美圖秀秀如何在圖像處理行業顛覆Photoshop呢？ 首先先看Photoshop重視什么：Photoshop重視自己極致的圖像處理能力，其圖像處理能力幾十年來一直是行業標桿，通過售賣軟件授權來獲取利潤。 那么PS不重視什么呢？ 既然它重視的是質量和價格，那么相對不重視的自然是“為易用性犧牲功能”和“不想付費的用戶”。 所以美圖秀秀的策略就很明顯了：其圖像處理的智能雖然不如PS，但是因為更加易用簡單和廉價（免費），吸引那些因為難學難用以及價格等原因不得不放棄PS的人。 對這些人來說（比如微信朋友圈秀照黨），美圖秀秀的修圖能力雖然不高，但是總比沒有要強。 所以，美圖秀秀選擇這個市場去進攻，自然對PS缺乏吸引力，因為美圖進攻的是PS根本不在意的市場——那幫不想學習P圖，而且不愿意付費的人。 你要進攻的，并不是主要競爭對手擅長并且想要的市場，而是他們不屑一顧、對他們毫無吸引力的市場。 就像棒球高手威利·基勒說的：敵人不在哪里，就在哪里打敗他們。 所以，如果你想顛覆騰訊，就要做騰訊一般看不上的市場或者。 我們知道騰訊等主要互聯網公司看重的龐大的用戶量，并且提供標準化的服務，而不是利潤率（所以他們走免費模式）。 那么，可能相對小眾但是高利潤的市場，并且提供定制化的服務，估計就是它們不太看重的。 如果主要競爭對手跟進你的策略不得不損失一部分既得利益，他們往往就會不跟進你的策略。 脈脈是職場社交APP，它推出了“發現二度人脈”的功能——你可以看到自己朋友認識的人，并且直接加“朋友的朋友”為好友。 比如你好友通過二度人脈搜索，發現你竟然認識“李叫獸”，就可以直接加李叫獸為好友。（關系網無所遁形啊） 那么微信會不會跟進這個策略呢？當然不會。 這個功能非常好玩而且實用，但是微信一旦跟進了這個策略，就意味著放棄了自己“私密社交”的定位。 這樣一大批微信用戶就會罵：天啊，有了二度人脈功能，我勾搭一個美女都被老婆發現了！ 所以，脈脈創造了一些微信無法跟進的功能，也就有了自己相對于微信的生存空間。 再比如細分領域的電商網站“唯品會”，到底是定位“特賣網站”還是“賣衣服網站”呢？ 定位“特賣網站”的話，就意味著網站上所有的商品必須是“特賣搶購”的模式，將來即使延伸業務賣家具，也是用特賣閃購的方式來賣。 定位“賣衣服網站”的話，就意味著網站上所有商品聚焦于衣服，將來即使加入非閃購的特賣的功能（比如像京東一樣搜索購買），也是賣衣服。 實際上，唯品會定位的是“專門做特賣的網站”，而不是“專門賣衣服的網站”。 為什么呢？一個很重要的原因是：如果定位成賣衣服的網站，其他所有的競爭對手都可以0成本跟進它的任何策略，比如京東和天貓。 它入住了一個新的潮流品牌，京東天貓也可以公關這個品牌去入駐；它降價促銷，京東天貓也可以降價促銷；它搞了微信發紅包集贊的創意活動，京東天貓也可以搞。 而如果定位成“特賣網站”，京東和天貓等主要的競爭對手就無法跟進了。 因為用戶登錄一個網站一般都有固定的使用模式，比如當你登錄微博，自動就是滑動滾輪瀏覽微博，等你登錄百度，自動就是輸入關鍵詞進行搜索。 京東通過長時間的營銷，也讓用戶形成了使用京東的基本模式：登錄jd.com，搜索想要的商品，迅速加單購買，然后等著第二天送到家。 而如果京東跟進唯品會的“特賣模式”，就意味著要改變自己數億用戶的習慣，讓他們變成“逛逛，看看哪家店在搞特賣”這種模式。 這樣的改變是京東無法做出的，因為這相當于讓它放棄“既得利益”——過去用戶使用京東的模式。 所以，京東無法跟進唯品會的特賣功能，這也意味著唯品會圍繞“特賣”功能使用的任何策略，京東都無法跟進——比如策劃一個“微信搖一搖閃購大會”等。 總之，如果你的競爭對手跟進你的策略，就不得不放棄一些既得利益，那么它們往往就不會跟進和模仿你的策略。 如果你能基于自己的策略，迅速建立先發優勢，成為大多數人的選擇，那么后期即使有強大的競爭對手進來模仿，你也往往會站穩位置。 因為大部分人在選擇商品時，并不是仔細比較各個商品的優劣，而只不過是看周圍大多數人用什么。 一個心理學實驗幾乎完美地模擬這個現象。 心理學家選擇了48首歌曲，先找了幾十個人當對照組，對所有歌曲的好聽程度進行打分，不過所有人都不知道其他人的打分。 用這種相對客觀的方式，測出一首叫做《鎖定》的歌曲排第26名（中庸的歌曲）。 然后再找來幾百個人，把他們分成十組，再對這48首歌曲進行打分。不同的是，這次模擬的是真實的社會情況，被打分較高的歌曲會顯示好評和熱度，這樣后來聽歌的人在聽歌前就能看到其他人對這個歌曲的評價。 結果這首排名中庸的歌曲竟然在其中一個組排名第一，而在另一個組排名第40（幾乎倒數）。 也就是說，大眾對歌曲的評價更多依靠的是“其他人怎么看”，而不是“自己判斷是否好聽”。 所以只要這個歌曲在某個組恰好被前幾個聽的人打了高分并推薦，那么后續的人也會打高分和推薦。 只要被前幾個聽的人打了低分，那么后續的人可能就不會聽了。 這就是為什么同一首歌曲，在有的組排名第一，而在有的組排名第40。并不是因為質量差異，而是因為“前幾個人的選擇”。 所以先發優勢非常重要，往往只要一個產品在導入期占領市場，被人們認為“這是大家的選擇”、“這是排名第一的品牌”，就更加容易在后期一直占據第一（即使它并不是最具性價比的選擇）。 比如在沖泡奶茶的市場，香飄飄和具備巨頭背景的優樂美（喜之郎投資的）進行激烈的競爭。 香飄飄在營銷投入、渠道資源等各個方面都處于劣勢，唯一的優勢就是它做的比較早，所以前期的銷量高一點。 所以香飄飄的策略就是極大地宣傳這一優勢——“奶茶連起來可繞地球X圈”，暗示這是大多數人的選擇。 而優樂美卻用了“你是我的優樂美”這樣情感暗示的口號，最終被香飄飄打敗——大部分用戶并不是選擇最具“情懷”的產品，而是選擇“人們買的比較多的產品”。 所以，在行業初期迅速建立先發優勢，并且傳達“我是銷量第一”“我是最多人的選擇”這樣的信息，往往可以阻擋后續強大競爭者的進入——即使他們生產了更好的產品。 怪不得視頻網站們都這么宣傳： 這個是被最多人談論的競爭優勢，如果你擁有別人沒有的某個資源——不論是關鍵的專利技術、強大的現金流、海量的粉絲，還是拿到了一塊風水寶地，都可以創造競爭壁壘，減少別人模仿你的可能性。 比如羅永浩做手機，雖然沒有先發優勢，也沒有讓小米無法跟進的策略，但是擁有一項獨占的資源——老羅的粉絲，從而也在激烈競爭的市場上占據了一席之地。 不過要注意的是，只有當一個資源存在“獨占性”的時候，這個資源才能給你提供持續的競爭優勢。 所以，文章開頭的那幾個“想法”其實并不能為這個創業者提供持續的競爭優勢，因為“想法”本身不具備“獨占性”。 不過，“獨占的資源”這個路徑，有點無聊，體現不出策略價值，所以李叫獸就不做過多討論了。 塑造一整套協同的體系，讓別人無法通過單獨模仿任何一個環節而成功。 就比如小米創造了一整套協同的體系，其中包括低成本的生產模式、高參與感的營銷活動、迅速反應的團隊、強認同感的粉絲群體、豐富的軟硬件產品線等等。 這些模式互相支持、互相加強，共同塑造了小米公司的競爭優勢——這就導致了你無法通過模仿其中任何一個環節來超過甚至接近小米。 比如你可能嘗試去模仿小米的文案風格，突出參數和性價比，以為這樣就可以更加容易不被小米甩下。 但是你不知道的是：小米的文案與其商業模式有高度的協同性。 它的文案，協同的是自己“高性價比、優質性能”的產品形象——通過大量強調硬件參數，把大眾的關注點從“外國貨VS國產”以及“高端品牌VS低端品牌”轉移到小米更加擅長的性價比上。 而你并沒有這種強大的形象，這就意味著小米的文案策略對小米是用處最大的，你仿照過來，用處就會降低。 那像其他廠商一樣，繼續降價呢？小米賣799，我直接賠本賣499。 這同樣無法超越小米，因為價格戰勝利的關鍵并不是“誰的降價決心大”，而是誰能在成本上進行領先。 而你的成本相對小米又幾乎沒有什么優勢（小米控制了更多的供應商、可以靠粉絲效應低成本營銷等），這就意味著你幾乎不可能長期取勝。 學習粉絲經濟、學習低成本戰略、學習牛逼文案：很多小米的競爭對手都想通過模仿小米的某個環節來戰勝小米，但是基本成效很低。 所以，如果你設計出一個環環相扣的體系，就會讓競爭對手無法靠單獨模仿其中任何一個環節而超過你。 就像獵豹長著獨特的抓牙而沖刺速度飛快，而一只也想跑很快的山羊，通過嫁接這樣的爪牙，就能一樣速度飛快嗎？ 實際上這樣是不可能的。 獵豹加速飛快不光是因為爪牙，還因為脊椎骨容易彎曲從而可以跳躍式的加速奔跑，而這樣的爪牙就是為了這種奔跑方式而設計的。 那為什么山羊不像獵豹那樣，也彎曲脊椎骨，從而跑得更快呢？ 那是因為山羊做不到。獵豹只食用肉食，犧牲了對素食、野草等的消化能力，從而縮短了腸道，讓腹部很容易彎曲、運動。而山羊主要依靠這些野草來生存，如果進化出非常短的腸道，它首先就會餓死。 所以，獵豹的啟動速度是由鋒利的爪牙、細長的腿部、腹部彎曲而且細長（犧牲了對野草的消化能力）、高發熱量（犧牲了長途奔襲能力）等一些列的環節共同造就的。 其中的每個環節都是最適合這個獵豹的，放在山羊身上效用就會降低——這就意味著山羊無法依靠模仿任何一個孤立的環節（比如爪牙）而超越獵豹。 所以，你模仿了小米的文案，也不會為你打敗小米提供任何優勢。 模仿了杜蕾斯的微博，也不會為你打敗杜蕾斯提供任何優勢。 模仿了Uber的“跟司機社交”，也不會為你打敗Uber提供任何優勢。因為“跟司機聊天”這樣的設置就是為了Uber“低價&有趣”的專車形象而設計的，放到你身上效果會降低。 相反，如果你基于自己的優勢，打造一套屬于自己的協同化體系，別人也難以通過模仿你的某個功能而超過你。 比如神州專車并不是模仿Uber的“司機社交”，而是反其道而行之，定位“安全專車”，降低專車的社交屬性。 “我想到了一個偉大的創意”，基本上沒有什么卵用，因為競爭對手可以隨意地跟進你的策略。 而真正能夠給你創造競爭優勢的策略，必然需要給你的競爭對手創造某種“壁壘”，讓他們難以跟進，或者不得不放棄某些利益才能跟進。 文丨李叫獸
該文章在 2015/10/6 21:39:58 編輯過 |
關鍵字查詢
相關文章
正在查詢... 
|
400 186 1886
