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從賺客戶現在的錢到賺客戶未來的錢，阿里巴巴在業務增長、盈利性、未來定位、持續性和穩定性方面實現了高績效。
發布于：2010-8-9來自：21世紀經濟報道

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馬云曾被記者問到“五年后你還做不做互聯網”時，他的回答是：“我們從來就沒有做互聯網呵。我們做的事情，一直是給做生意的人提供方便，讓他們覺得生意不難做，不麻煩。用什么幫助他們呢？用互聯網，也用別的。如果有一天大家都覺得該到月球上去做生意，我們就用宇宙飛船把他們送到月球上去。那個時候你們該說我們做航天業了，其實我們做的還是同樣的事情：讓天下沒有難做的生意。”這樣的回答，讓人生動地感受到馬云的機智、敏銳、務實和“調皮”。

與李彥宏、丁磊、馬化騰這些技術出身的網絡公司掌門人相比，馬云是地道的技術盲。阿里巴巴就是一家由一個完全不懂技術的人創立并領導的公司。在四大城市之外的杭州做起他的網站，網站的名稱“阿里巴巴”聽起來不中不西，網站的內容也有點不倫不類，它服務的對象是一幫邊緣人群，很多主流互聯網用戶對阿里巴巴只是聽說，連上去瀏覽一下的興致也沒有。然而就在被身居“中心”的“主流用戶”的忽視中，阿里巴巴在邊緣處悄然成長。

事實上，阿里巴巴的驚人的成長速度和驕人的績效，就始于它的“另類”和“倒行逆施”。

被稱為“硅谷教父”的杰弗里·摩爾是這樣描述客戶接納新技術產品采納生命周期的：極少數的浪漫主義者（技術狂熱分子）是很容易接納一種新技術產品的，但這些人是根本無法形成一個市場。在被浪漫主義者與早期大眾（實用主義者）之間，有一道鴻溝，大多數新技術產品都會葬身于這道鴻溝。少數產品得以跨過鴻溝，形成由作為實用主義者的早期大眾構成的一個個“諸侯市場”（保齡球道）。實用主義的示范引導作用，再加上強勢的市場營銷，會讓作為主流人群的保守主義接納這種產品，市場也就進入鼎盛期，只有少數懷疑主義者仍然在觀望，他們往往是在產品生命周期的衰退期才接納這種產品。

但摩爾描述的這個產品接納周期，是從一個成熟的系統市場總結出來的。除了在技術狂熱分子與實用主義者之間有一道鴻溝外，實用主義者、保守主義者與懷疑主義者之間有一定的界限，如果借助于適當的營銷手段，都是不難跨越的。但在像中國這樣的新興市場中，碎片化是其重要特征。面對互聯網這種對經濟成本、學習成本都有硬性要求的新工具，不同經濟收入、教育水平、語言能力和學習意愿、能力的人群之間都是一道道巨大的“數字鴻溝”。在呈相對連續性的系統市場上，一門新技術產品和服務經過一定時間，會自然而然地從精英人群“波及”到作為人口大多數的中產階級。然而在碎片市場上，新技術的傳播呈明顯的非連續性，新技術的傳播強勁勢頭可能在面臨鴻溝時嘎然而止，在鴻溝的另一邊，那些“頑固、保守的大多數”可能停留在原有的生活和工作狀態里，與新技術老死不相往來。

有兩個推銷員到非洲某地去推銷鞋子，到了那里他們才發現，當地的人根本沒有穿鞋子的習慣，全都赤著腳。兩個推銷員看到的場景相同，但給公司發回來的電報截然不同。第一個發電報說，“情況糟透了，這里的人根本就不穿鞋子。”第二個發電報說：“商機巨大，因為這里的人全都沒鞋子穿。”馬云就屬于后一種人。他在被主流的互聯網企業認為是“情況糟透了”的地方看到的是“商機巨大”。

貧瘠和富饒總是相對的。面對一片大荒漠，一個農夫看到的是貧瘠，一個石油大享看到的卻是富饒。要想從看似貧瘠的市場中發現富饒，既需要一種對客戶需求的深刻洞察力，更需要一整套滿足這種隱秘而巨大需求的獨特能力。

那些“白天當老板，晚上睡地板”的人們對互聯網（尤其是通常的互聯網）不僅沒有需求，而且還會有強烈的恐懼感和天然的抵觸，把電子商務服務賣給他們，看上去的確比把冰箱賣給愛斯基摩人還難。他們只有一個需求：為產品找到更多的銷路，為企業找到價格更便宜質量更可靠的原材料。正是這一根本需求，決定了他們不管多么害怕、抵觸互聯網但終究會接受它，就像誰也不喜歡藥的苦味和打針的疼痛感，但人在生病的時候一定會選擇花錢吃藥打針。關鍵在于，你提供的藥劑和針劑是不是真正有效并且比同類藥品便宜？你能不能讓你的“界面”友好一些，盡可能地減少藥的苦味和打針的疼痛？

馬云很可能沒有讀過萊維特的書，但他對萊維特的觀點一定會有同感：“顧客買的不是直徑五毫米的電鉆，而是直徑五毫米的鉆孔。”他知道他的客戶要的不是電子商務，是商務——用他們的話說就是生意，如果你能幫助他們更容易、更有效率地做生意，解決他生意中常常遇到的種種難題，他們就一定會對你的服務趨之若鶩，如果你提供的服務不能讓他們更好地賺錢，你提供的“電子”只能讓他們避退三舍。

身處到處是外向型中小企業的浙江，馬云不懂網絡技術，但他深知小商人們做生意的苦衷。苦衷有多普遍，有多大，商機就有多大。獨特的客戶價值主張呼之欲出：能“讓天下沒有難做的生意”的生意，一定是最好最大的生意，雖然它同時也可能是做起來最難的生意。

生意是一連串的事件，做生意的苦衷和困難也是成系列的，有時甚至是層出不窮的，一愿既償，他愿即起，一苦未消，又生新苦。一個企業有無創新能力，首先在于它有沒有對于客戶的“苦”與“難”敏銳的感同身受的能力和解讀能力（因為很多時候，客戶只是籠統、隱約的有病痛的感覺卻不知道痛從何來，病灶何在），然后是對于客戶的種種苦處和難處給出卓有成效的解決方案。企業客戶可能是因為找不到銷路來找阿里巴巴，但當企業找到了客戶時，一大堆難題接踵而至，怎么與客戶談判（連同“談判時做翻譯的人都不知道在哪里”，“必不可少的商務禮儀有哪些”，“合同怎么簽”之類的問題）？怎么發貨？怎么報關、清關？出口退稅怎么辦？大訂單來了，購買原材料的資金一下子緊張起來，怎么能迅速借到錢？另外還有一些離奇的問題（阿里巴巴經常有客戶提這些問題）：什么叫鼠標？做什么用？昨天剛做好的報表在電腦里找不著了，怎么辦？郵件里出現了亂碼怎么辦？

阿里巴巴的角色有點類似于幼兒園老師，它從事的是一種商務護理和商務保育的工作，它在與經濟實力、受教育程度、商業倫理水準參差不齊的客戶打交道中所遇到的難題和挑戰是很多互聯網公司無法想象的。也正是在與那些在某些方面極精明在另一方面又極幼稚因而很難侍候的客戶打交道的過程中，阿里巴巴找到了創新的方向感和原動力。在幫助客戶做供應鏈的過程中發現了一條完整的客戶需求鏈，并進而打造出一條業務范圍跨網絡服務、軟件服務、虛擬物流、準金融服務、商業秩序的監管、維護、仲裁等諸多領域的“護理鏈”。從客戶的廣度到客戶服務的深度兩個方向不斷拓展，不斷擴大市場份額到擴大單個客戶的“錢包份額”，從賺客戶現在的錢到賺客戶未來的錢，阿里巴巴在業務增長、盈利性、未來定位、持續性和穩定性方面實現了高績效。更重要的是，它提供了一種不是憑借移植外來的商業標桿，而是憑借對本土碎片市場的深切理解而創立的成長模式，一種全球互聯網巨頭看不太懂更無法與之競爭的商業模式。